Släpp sinnena loss – det är semestertider

Hjärnan är ett viktigt arbetsredskap och en förutsättning i en kunskapsorganisation som SLU. En fråga vi kanske borde ställa oss oftare är därför vad vi kan göra för att vårda och återhämta våra hjärnor?

”Mind wandering” är ett hett ämne inom den neurovetenskapliga forskningen[1]. Och inom konsultvärlden håller det på att bli ”big buisness” att stödja ledare och medarbetare i konsten att träna mentalt genom exempelvis meditation. Mental träning är emellertid ett begrepp som döljer olika utgångspunkter, tekniker och inriktningar. Och det kan löna sig att sätta sig in i en del grundläggande skillnader och likheter. Ett sätt att skilja olika mentala träningsformer från varandra är att undersöka hur de förhåller sig till ”mindwandering”.

En studie som återkommande används som argument för träning i så kallad riktad uppmärksamhet publicerades  av Matt Killingworth med titeln ”A wandering mind is an unhappy mind”. Killingworth hävdar i ett uppmärksammat ”TED-talk”[2] att vi är lyckligast när vi förlorar oss i stunden och att ju mer vi dagdrömmer, desto olyckligare bli vi.

Men det finns också forskning som indikerar att ”mind wandering” är ett naturligt tillstånd för vår uppmärksamhet och som  upptar en stor del av vår vakna tid. Denna forskning fokuserar på ”mind wandering” som ett sätt för hjärnan att sortera och bearbeta intryck. Och frågan blir då om det är  dagdrömmandet i sig som  gör oss olyckliga? Eller är det kanske snarare vår oförmåga att fokusera som gör oss missnöjda, dvs när dagdrömmeriet inkräktar på vår förmåga att arbeta effektivt?

Inom buddismen talas det ibland  om ”the monkey mind”, som vi alla nog känner av lite nu och då. Vad som åsyftas är när tankarna far hit och dit utan styrsel.  Och botemedlet anses inom en del meditativa inriktningar vara att träna koncentrationsförmågan genom att systematiskt avvisa ovälkomna tankar. Andra inriktningar anser att en tillåtande hållning gentemot ”mind wandering” är vägen att gå om det kombineras med uppmärksamhetsträning.

Inom forskning om meditation görs ofta en åtskillnad mellan  ledighetstekniker och koncentrationstekniker[3] Det görs alltså skillnad mellan meditationstekniker som baseras på en ledig hållning som accepterar mind wandering som en naturlig och läkande hjärnaktivitet och meditationstekniker som strävar efter en viss upplevelse eller ett specifikt tillstånd som exempelvis tanketomhet.  I ledighetstekniker som exempelvis Transcendental Meditation och ACEM meditation[4] är det överordnat att etablera en ledig och accepterande hållning till flödet av tankar, känslor och inre aktivitet i form som tar sig uttryck i form av ”mind wandering”.  ”Mind wandering” betraktas som en naturlig del av hjärnans aktivitet och betraktas vare sig som ett mål eller något som meditatören ska engagera sig aktivt i. I koncentrationstekniker leder den riktade uppmärksamheten till att den fria rörligheten i sinnet stängs av.  Koncentrationsteknik kan ge fördelar för den som under en kort tid vill samla sig och ha fokus eller för idrottsutövare som vill öka sina prestationer inom ett avgränsat område. Här finns dock betydligt mindre forskning. För prestationer som varar över tid är troligen ledighetstekniker mer effektiva[5].

Även om en del meditationstekniker ”tillåter” ”mind wandering”/dagdrömmeri  finns en viktig skillnad mellan dessa tekniker och att dagdrömma. Gemensamt för dessa ledighetstekniker är att de baseras på en enkel repetitiv uppgift i uppmärksamhetens centrum som kan utgöras av ett oansträngt  och tyst upprepande av ett  ljud (mantra) eller genom exempelvis ett öppet och inkluderande  fokus på andningen.

Denna åtskillnad är viktig eftersom det är skillnad i effekt till fördel för ledighetstekniker som tillåter ”mind wandering”. Dessa former av meditation genererar en mer kraftfull stressbearbetning och har betydligt större potential beträffande olika dimensioner av personlig utveckling. Neurovetenskapliga studier av  personer som under en längre tid mediterat regelbundet med ett ledigt förhållningssätt visar lägre aktivitet i hjärnans default mode network vilket är effekter som indikerar att de har lättare att påverka och avgränsa mind wandering. Enklare uttryckt så har dessa personer det lättare för att koncentrera sig när det krävs.  Studierna visar också att  hjärnans default mode network är mer aktivt när vi vilar eller riktar uppmärksamheten inåt. Det är alltså motsatt många andra delar av hjärnan – som är aktiva när vi fokuserar vår uppmärksamhet! En slutsats kan vara att en accepterande hållning till ”mind wandering” i samband med meditation kan minska hjärnans behov av ”mind wandering” i vardagen.

Varför inte prova? Nedan hittar du en länk med en guidad meditation som inte kräver något mer än en stol och 15 minuter:

Investera 15 minuter av din tid till att prova kroppsmeditation

Gunnar Sundqvist, specialist på arbetsmiljöfrågor på Sveriges kommuner och landsting och kurslärare i ACEM-meditation

Birgitta Hellmark Lindgren, mediterande ledarutvecklare på SLU

[1] On mind wandering, attention, brain networks, and meditation. Explore 2013; 9:136-141. (Översiktsartikel)

[2] Technology Entertainment and Design, konferenser som hålls i Vancouver, Kanada

[3] I forskningen beskrivs ibland även en tredje kategori tekniker som på engelska då ofta kallas för ”Open monitoring” som accepterar ”mind wandering” på ett mer passivt sätt jämfört med ledighetstekniker (non directive meditation) som oftast innehåller ett neutralt objekt som exempelvis ett metodljud/mantra eller andning som en slags fixstjärna att hela tiden återvända till.

[4] Andra exempel på ledighetstekniker är Relaxation response och Clinically standardized meditation

[5] Jian Xu et al. Front. Hum. Neurosci., 26 February 2014 | https://doi.org/10.3389/fnhum.2014.00086 och Hersoug et al. Nordic Psychology 2018, 1–14

Konflikthantering och svåra samtal – lästips från Urban och Jenni

Efter kursen ”Att i rollen som chef/ledare hantera konflikter och genomföra svåra/känsliga samtal” sammanställde våra kursledare Urban och Jenni på begäran några lite lästips:

Jordan, T. (2015). Konflikthantering i arbetslivet – förstå, hantera, förebygg. Gleerups förlag.

Ekstam K (2001) Arbetsplatsens svåra samtal. Liber Ekonomi. Lennéer Axelsson B. & Tyhlefors Ingela (2013). Konflikter: Uppkomst, dynamik och hantering. Natur& Kultur

Ingvarsson S.(2017) Lägg ner ledarskapet! Natur och Kultur. (Intressant titel, men en bok med mycket konkret stöd och råd till chefer och ledare att hantera svåra samtal och konflikter).

Webbplatsen Arbetsplatskonflikt: www.socav.gu.se/samverkan/arbetsplatskonflikt”

Konst som omväg till empatiskt och ansvarstagande ledarskap

När jag arbetade som chef funderade jag ibland på innebörden av den makt mina olika befattningar medförde. Och vilket ansvar makten i sin tur innebar. Jag hade en gång en kollega som brukade säga ”att bara det faktum att jag är chef placerar en osynlig megafon framför min mun. Allt jag säger förstärks av min position.”

Om jag som chef/ledare uttalar mig när jag är i affekt blir troligen effekten oönskat stark och kan ibland säkert också ge destruktiva (om än ej avsedda) biverkningar i forma av ohälsa. Åtminstone om det är ett mönster som upprepar sig över tid.

En person som studerat och analyserat frågor om empati, ansvar och ledarskap är Julia Romanowska. I boken Developing Leadership and Employee Health Through the Arts. Improving Leader-Employee Relationships (2016) beskriver hon sitt avhandlingsarbete där hon jämför effekterna av två olika typer av ledarskapsutvecklingsinsatser. Boken innehåller också två kapitel av Töres Theorell och Anna Nyberg.

Deras fokus är inte primärt på de negativa följderna av chefer/ledare som agerar utåt i affekt utan kanske snarare när vi som chefer/ledare låter bli att agera på grund av känslor som exempelvis rädsla. Det vill säga situationer där vi som chefer/ledare inte tar vårt ansvar. Detta menar Romanowska med kollegor är ett vanligare problem. När vi inte agerar tillåts surdegarna växa och i surdegarnas spår följer ohälsan. Sedan har vi förstås också personer som använder sina maktpositioner för oetiskt handlande som vi fått alldeles för talrika exempel på i MeToo-rörelsen. Oetiskt handlande av personer i maktposition kan naturligtvis också ge upphov till ohälsa.

Romanowska och kollegorna på Karolinska Institutet är tveksamma till värdet av att instruera ledare och chefer i vad som är lämpliga beteenden och hur de ska uttrycka sig i svåra samtal med medarbetare. De menar att olämpliga beteenden hos ledare (och hos människor i allmänhet, tänker jag) sällan är resultatet av en omedvetenhet om moral och etik eller vad som är socialt acceptabelt utan snarare har ett mer komplext och djupare liggande psykologiskt ursprung.

Romanowska, Theorell och Nybergs fråga blir därför hur ledarskapsutbildningar ska kunna bidra till inte bara kognitivt utveckling utan också emotionell. Med referens till Aristoteles begrepp phronesis[1] behöver en ledarskapsutbildning bidra till kritisk utvärdering och själslig inventering som utplånar illusioner för att kunna ersättas med nya mer realistiska självbilder.

Författarna lyfter fram ”schibboleth” som en ny och radikalt annorlunda ledarfilosofi. Schibboleth är ett kollage av olika konstarter som musik, bild, litteratur och teater. I Romanowskas studie exponerade halva gruppen av chefer för Schibboleth och den andra halvan för en mer konventionell ledarskaps utbildning. Den förra gruppen exponerades för starka uttryck och intryck och utan att få någon inramning av, förberedelse på eller förklaring till vad som skulle äga rum. I tidningen Chef beskrevs Schibboleth som ett sätt att chocka fram mer ansvarstagande och empatiska chefer.

Den chockande exponeringen för konst i olika former skiljer sig på flera sätt från mer konventionella ledarskapsutbildningar enligt författarna. Den första skillnaden är en förskjutning av fokus från maktutövning till ökat ansvarstagande. Den andra från ego till fokus på andra. En aspekt av Schibboleth är ett emotionellt lärande via andras ögon (erfarenheter). Den tredje från en överbeskyddande attityd med fokus på säkerhet snarare än osäkerhet och tillit till andras förmåga att hantera olika situationer. Den fjärde  är betoningen av ”omvägar” till lärande som Schibboleth istället för direktiv och instruktioner. Omvägen går via inblickar i en slags samlad mänsklig erfarenhet som är omöjlig att nå för en enskild person under ett helt liv. Det rör sig alltså inte om att lära sig hur en ska agera utan snarare om hur livet är och kan vara och vad det innebär att vara människa. Slutligen väjer inte Schibbolet för de destruktiva krafterna som också är inneboende i makt och mänskliga relationer.

Vad drar vi då för slutsatser i GHAL? Ska vi skrota våra ledskapsprogram helt och hållet och ersätta dem med möjligheter att ta del av Schibbolet-program?  Om de kommer mer forskning som enhälligt visar att det är vägen att gå, så kanske det! Men där är vi inte nu.

Oavsett så väcker forskningen av Romanowska et al många intressanta frågor och tankar. Personligen tror jag att det framförallt är ”livets hårda skola” som lärt mig att ta ansvar och leda med empati. Inte alla ledarskapsutbildningar jag deltagit i under årens lopp. Men det betyder inte att jag tycker att ledarskapsutbildningarna varit bortkastade. Tvärtom har de hjälpt mig till olika insikter varenda en, på lite olika sätt. Jag funderar också på om Schibboletherfarenheten kanske kan erhållas på andra sätt?

Vad tror du? Vad har du för livserfarenheter som påverkat dig i en mer empatisk och ansvarstagande riktning?

Birgitta Hellmark Lindgren, Ledarutvecklare på SLU

[1] “A sense of appropriate action in situations of uncertainty in the concrete ethical life, which means to think urgent, creative, using feelings and ethics” (Theorell, Nyberg & Romanowska 2017:181).

Höjd pensionsålder är inte bara en ekonomisk fråga

om att skapa ett hållbart arbetsliv efter 60

 Liksom Guden Janus, förebilden för årets första månad, kan underrubriken vända sitt ansikte i två olika riktningar. Den kan handla både om äldre ledares förutsättningar och om ledarskapet för äldre medarbetare. I det nedanstående försöker jag göra bådadera. Den nu aviserade senareläggningen av pensionsåldern gör rimligen funderingarna extra aktuella: förändringen kan leda till ett uppvaknande som hade behövts under alla omständigheter. Det vore utmärkt om fler nu insåg att det inte är rimligt att de nytillkomna yrkesåren bara ska fungera som en förlängning av typ ”more of the same”. Dessvärre är detta ett perspektiv som inte berörts – förändringen av pensionsåldern har bara analyserats utifrån de ekonomiska förutsättningarna för samhället och individerna. Det utgör i sig ett fattigdomsbevis.

Att förvänta sig samma sorts lärande och utveckling i åldersspann på 30 – 40 -50 år faller på sin egen orimlighet. Tjugohundratalets hjärnforskning har mycket att säga om detta. Visst kännetecknas ökande ålder av en dito ökande oförmåga att lära sig (och komma ihåg) nya detaljer: man har svårt med nya namn och beteckningar (men glömmer dem desto snabbare), man gillar inte nya sifferkoder, nya mobiler och dito datorkommandon. Och man står allt oftare i köket eller i korridoren och undrar vad man skulle göra där. Dock: inget av detta uttrycker en smygande demens utan utgör en normal del av ett friskt åldrande. Ju äldre vi blir, desto sämre blir vi nämligen på just nya detaljer. Det är lika friskt som att vi blir gråhåriga och rynkiga.

Men detaljer är inte allt. Särskilt borde de inte vara det i akademiska sammanhang. Andra åldersrelaterade förändringar i hjärnan är väl så viktiga och intressanta och de uttrycker framsteg, inte degenerering (läs gärna Cohen, ”Den mogna människan”):

  1. Man blir bättre på sammanhang, både gamla och nya, ju äldre man blir.
  2. Man får bättre kontakt mellan kunskap och känslor.
  3. Man blir mer noga med mål och mening.

Av detta följer att man vid 60+ inte är särskilt lämpad för detaljstyrning av någon annan. Man är inne i en integrativ fas, inte sällan med en stark kreativitet och dito förmåga att utveckla ny kunskap genom ett inre gränsöverskridande mellan tidigare inriktningar och förmågor. Själv kan jag faktiskt inte erinra mig någon annan åttaårsperiod av mitt liv då jag utvecklats så mycket och lärt mig så mycket som under just de senaste åtta åren.

”Uppdrag Kunskap” , projektet som syftade just till att lyfta fram vad äldre har att bidra med framåt, förtjänar att granskas ur det här perspektivet. Liksom exempelvis Lena Svenaeus avhandling, ”Konsten att bibehålla löneskillnader mellan kvinnor och män”. Hon disputerade som 74-åring. En sådan avhandling som hennes kan ingen i 25-30-årsåldern åstadkomma, hur lysande vederbörande än är. Varför kan de inte det? Jo, för att de inte som Lena har kunnat “leva” området (bl a som JämO) och utkristallisera frågeställningar och medveten upptäckarlust. Det är det som gör att hon – när hon efter pensionsåldern lät den akademiska kunskapen och erfarenhetskunskapen utmana varandra – kunde ge ett unikt kunskapsbidrag. Jämför gärna vad jag tidigare skrivit om just detta.

Mycket vore vunnet om fler akademiska ledare, gamla som unga, tog på sig rollen att vara föregångare och hjälpa till att öka utväxlingen av äldre medarbetares kunskaper så att de blir till större nytta för framtiden. Föreställningen att yngre ändå inte vill ta till sig det som kommer från de äldre är idag förlegad – vi behöver ju bara lägga ut våra insikter på nätet, så hittar de unga dem på egen hand. Och vet inte att de kommer från oss …

Kunskap ska kunna bära oberoende av person – det viktiga är alltså att den hittar sina olika åldersrelaterade former för att mejslas fram. Att uppmärksamma och medverka till också äldres akademiska kunskapsbidrag behöver inte ske på bekostnad av de yngre. Tvärtom: också de kan ha nytta av inte bara resultaten utan också själva samspelet över generationsgränserna.

Så vad kännetecknar då ett hållbart arbetsliv för 60+? Jo, en medvetenhet om punkterna 1-3 ovan, och en lust att nyttiggöra dem.

Bodil Jönsson, 75, professor emerita, Lunds Universitet

Om vår tids behov av synvändor

och paradoxen i att behöva ta sig tid när det är bråttom

Det är ingen nyhet för någon att många av våra förutsättningar har förändrats relativt snabbt sedan det postindustriella samhället gjorde sitt intåg. Våra sätt att tänka på och förstå vår tillvaro ändras kanske inte alltid i den takt som behövs. Och resultatet blir då ofta att vi blir överrumplade. Vi känner oss oförberedda och ibland kanske rent av överkörda. Vi upplever känslor av stress.

När vi däremot lyckas med konststycket att förutse förändringar så ökar våra förutsättningar att ändra kurs på våra egna villkor och i vår egen takt. Men för att vi ska kunna förutse de riktigt stora förändringarna måste vi ofta hitta andra sätt att tänka än det invanda. Annars riskerar vi att skjuta förbi målet och skapa lapptäcken av olika ad hoc lösningar.

För att kunna ta oss utanför invanda och etablerade tankemönster behöver vi förstå oss själva men också öva upp vår förmåga att betrakta oss själva utifrån. Och vi behöver ha koll på omvärlden. Först då har vi förutsättningar att tänka långsiktigt. Först då kan vi göra en skillnad mellan proaktiv anpassning och reaktivt problemlösande.

Vi behöver ta oss tid. Och vi behöver skapa ett rum som underlättar för våra tankar att inte fastna för mycket i det som redan är. För det kan vara så att den förändring vi är inne i (eller vill in i) kräver andra utgångspunkter än de som strukturerat vårt tänkande fram till nu. Skiljer sig utgångspunkterna för mycket från varandra går det inte att enbart bygga vidare på det som är och har varit.

Vi behöver göra synvändor. Har vi rätt utgångspunkt för problemet vi tror oss behöva lösa? Om svaret är nej är det kanske ett annat problem vi behöver lösa. Vilket i sin tur får andra konsekvenser än de vi tidigare räknat med. Då har vi gjort en synvända.

Samtidigt tar det tid att tänka. ”Tankar Tar Tid. Tankar tar tid att skapa, de tar tid att ha, (tankevård skulle det kunna kallas), de tar tid att använda, och det tar tid att göra sig av med, när de eventuellt blivit föråldrade. […] Störst blir tidsåtgången när det gäller att bygga upp, bygga om eller rasera hela stora tankestrukturer, hela tankeinfrastrukturer”(Jönsson 2006:90).

Vi måste med andra ord avsätta tid för att hinna med. Och samtidigt säger vi ofta till varandra att vi har ont om tid. Kan det vara så att vi ibland kan skapa mer tidsutrymme om vi gör en eller annan synvända?

 

Hur gör du för att skapa utrymme för att tänka? Hur kan du som chef/ledare stötta dina medarbetare i att skapa utrymme för tankar? Och hur kan vi skapa gemensamma utrymmen för att tänka tillsammans?

Referens:

Bodil Jönsson, Guld. Brombergs Förlag 2006.

Synvända enligt SAOB

 

För Gruppen för hållbart ledarskap i akademin

Birgitta Hellmark Lindgren

Ledarutvecklare

 

Survival of the fittest

För ett år sedan köpte vi ett skört litet pilträd och planterade det i vår trädgård. Vi grävde ned det i marken, fyllde på med näringsrik jord, vattnade rikligt och höll tummarna för att det skulle slå rot. Trädet var 3 år gammalt och 3 meter högt.
På ett år har det vuxit 50 cm och klarar sig idag utan stöttning. Rötterna har förankrat sig i jorden och suger upp tillräckligt med vätska för att stammen inte ska gå av, trots att det blåser hårt. Den böjer sig djupt och reser sig sen igen.

Det verkar som om pilträdet har en inneboende livskraft och förmåga till anpassning, i förhållande till nya miljöer och yttre påfrestningar.

Systemteorin är läran om levande system. Inom denna kategori inryms både trädet, människan och organisationen. Grundtanken är att allt levande har en inneboende potential och vitalitet att bli allt som det kan bli. Att blomstra i rätt ekologiska miljö!

Men det förutsätter att systemet är öppet för feedback från omvärlden och kan anpassa sig därefter. Bara då kan det behålla sin inre balans och må bra över tid.

 Inom systemteorin kallas dessa fenomen för:

 1. Informativitet = förmågan att ta in ny information i systemet och göra om det till användbar kunskap, och

2. Adaptivitet = förmågan att anpassa sig till förändringar i den verklighet man befinner sig i.

Björkmätaren kan få utgöra ett exempel – en liten vitspräcklig fjäril som har för vana att vila på trädstammar. Mot trädstammar bevuxna med lavar ger den ljusa teckningen ett bra kamouflage. I områden med utsläpp från industrier, blir dock lavarna sällsynta och trädstammarna nedsmutsade, vilket gör att de ljusa fjärilarna blir synliga och äts upp av fåglar. Kvar blir fjärilar med mörkare teckning eftersom de är bättre kamouflerade i den nya miljön. Idag finns fjärilen i två olika former, en ljus och en mörk, vilket är ett resultat av artens anpassning till sin omgivning och ett exempel på hur det naturliga urvalet verkar. 


Darwin myntade uttrycket ”Survival of the fittest”, och syftade på förmågan till anpassning. Inte styrka som många tidigare trodde. Den som har förmågan att anpassa sig till nya förhållanden, är den som klarar sig längst! Denna princip är generaliserbar och kan beskriva att vara rätt kamouflerad, klä på sig varma kläder när de är kallt ute eller som organisation, följa med i tekniska, politiska, ekonomiska eller sociala trender i världen.

 Så frågan blir – lyssnar vi tillräckligt till bruset utanför väggarna? Vågar vi se verkligheten för vad den är? Och har vi styrkan och modet att anpassa oss när det behövs?

/Kristin Myhren

 
 

 

 

 

 

 

Delat ledarskap – ett sätt att underlätta och förbättra arbetet som chef, eller…?

Den 11 februari 2016 genomför LTV i samarbete med Gruppen för hållbart akademiskt ledarskap en dag i Alnarp på temat ”delat ledarskap” – en dag dit alla intresserade chefer inom SLU är varmt välkomna! (Mer information och inbjudan här).

Vad är bakgrunden till ett sådant tema? Bakgrunden är följande:

SLU är en komplex och kunskapsintensiv organisation som utgörs av olika verksamheter med olika mål, normer, traditioner och kulturer som både behöver utveckla och värna om sin speciella kompetens och särart och bidra till samarbete mellan olika verksamheter och funktioner för att helheten ska fungera. Alla medarbetares sätt att tänka och arbeta har en avgörande betydelse för SLU:s framgång, men ett särskilt stort ansvar vilar på cheferna för att skapa goda förutsättningar för både delarna och helheten.

Att vara chef inom SLU kan vara både roligt och stimulerande, men också utmanande och svårt. Det är inte ovanligt att vi hör chefer beskriva svårigheten i att räcka till för det omfattande uppdrag de har och att kunna motsvara de förväntningar som ställs på dem. Det är en viktig uppgift för SLU att ge chefer goda organisatoriska förutsättningar för sina uppdrag och att erbjuda tillräckligt med olika typer av stöd via utbildningsinsatser, individuellt stöd, stöd till ledningsgrupper m.m.

Ytterligare ett sätt att underlätta och förbättra chefers möjligheter att utöva sina uppdrag kan vara att på ett medvetet och strukturerat sätt skapa välfungerande former för att dela ledarskapet med en annan person. Vi har redan idag delat ledarskap som ”fenomen” inom SLU genom funktionerna som stf chefer, bitr. chefer, vice chefer osv. Många gånger fungerar dessa samarbeten bra redan idag, men vi ser också att samarbetet mellan dessa funktioner skulle kunna utvecklas och stärkas genom tydligare fördelning av ansvar, mandat och uppgifter och genom en förbättrad och fördjupad dialog om hur chefs- och ledarskapet ska utövas.

Många chefer har också sina ledningsgrupper som aktivt tar ansvar för viktiga frågor inom verksamheten och som ger chefen ett aktivt stöd, men ledningsgrupperna ersätter inte helt det stöd ett delat ledarskap kan ge.

Så, vi tror att frågan om delat ledarskap går att utveckla inom ramen för ”vad vi redan har”, och att frågan är intressant och viktig för att ge SLU:s chefer ytterligare möjligheter till stöd. Därför gör vi nu en djupdykning i frågan i februari nästa år.

Under denna dag, kommer vi ha nöjet att få lyssna på – och diskutera med – Marianne Döös, professor i pedagogik vid Stockholms universitet med inriktning på organisationspedagogik. Marianne är Sveriges ledande forskare om delat ledarskap, och har skrivit ett flertal vetenskapliga artiklar och kapitel i ämnet, bl.a. i boken ” Delat ledarskap – om chefer i samarbete (2013).

Marianne har bl a i tidningen LOOP, nr 8 från 2006 skrivit:

”Som forskare inom området ledarskap stöter jag återkommande på föreställningen att delat ledarskap skulle vara antingen bra eller dåligt, i sig självt. Inget kan vara mer fel. Som med de flesta saker vi människor gör så beror bra eller dåligt på hur något utövas och görs. Delat ledarskap kan spänna från misslyckande till succé. ”  I samma artikel säger hon att ” synen på vad en chefsuppgift innebär har med arbetslivets övriga förändringar breddats och kan nu sägas omfatta en treenighet bestående av att chefen är förvaltare, ledare och ”regissör”. Mot den bakgrunden blir det alltmer uppenbart att utövande av gott chefskap omfattar kompetens och förmåga som går utöver vad en singulär individ besitter. Olika varianter av samarbeten förfaller därmed vara lösningen.”

Utifrån den forskning Marianne Döös bedrivit, beskriver chefer ofta följande som positivit med delat ledarskap: stöd och minskad sårbarhet, av lastning i arbetsbördan, att ha ett nära bollplank och att beslut mer blir genomtänkta utifrån fler infallsvinklar. Dessutom blir chefskapet roligare. När chefer beskriver på vilket sätt delat ledarskap är dåligt, handlar det framför allt om otydlighet, ibland i form av oklarheter avseende ansvar, mandat och roller, ibland i form av risk för att ge medarbetare dubbla budskap. Behovet av att i tidigt skede prata igenom grundläggande värderingar och synsätt, arbetssätt, förhållningssätt till varandra och inriktning av verksamheten beskrivs som avgörande framgångsfaktorer för ett fungerande delat ledarskap.

Vi tror att delat ledarskap är en intressant fråga för oss att vidareutveckla på SLU för att göra chefsuppdragen både möjliga och lättare och för att attrahera nya chefer på sikt!

Vi hoppas att ni – liksom vi – tycker det vore bra och viktigt att lära mer om delat ledarskap för att se om – och i så fall hur – vi kan hjälpas åt att utveckla chefs- och ledarskapet inom SLU!

För Gruppen för hållbart ledarskap

Eva Jeppson-Eldrot

Ledarutvecklare

Den kreativa processen

Året är 1985. Jan Boklöv från Koskullskulle utanför Gällivare gör, efter ett benbrott, comeback i världscupen i backhoppning. Snart är det svenskens tur att hoppa. Förväntningarna är låga. Boklöv tillhör inte världseliten precis. Många i publiken väljer att hämta kaffe eller ta hand om andra, mer omedelbara behov. Boklöv startar, glider nerför backen och hoppar. Uppe i luften spänner han kroppen och vinklar skidorna utåt till ett V. Det ser lite okontrollerat och nybörjaraktigt ut. Lite som ett pappersflygplan som man inte riktigt vet var det ska landa. Publiken håller andan. Boklöv tar mark. Han har hoppat avsevärt längre än konkurrenterna. Det är knäpptyst på arenan i några sekunder varefter jublet bryter ut.

Jan Boklöv är känd som uppfinnare av V-stilen i backhoppning. Berättelsen om hur det gick till är på många sätt sedelärande och en, i mitt tycke, god illustration av en klassisk beskrivning av de olika faserna i en kreativ process.

Upprinnelsen till det hela var ett närmast fatalt hopp som Boklöv genomförde i samband med en tävling. Väl uppe i luften gör han nästan en kullerbytta och landar i marken som ett ihopfallande korthus och man tycker att det är ett under att han ens överlever. Boklöv bryter benet i kontakten med marken och far hem till Gällivare med gipsat ben. ”Nöden är uppfinningarnas moder” är ett klassiskt citat vilket också kan uttryckas som att en kreativ process ofta inleds med att man ser ett tydligt behov vilket fungerar som en igångsättare av kreativiteten. Boklöv funderar givetvis över sin framtid som backhoppare. Ska han överhuvudtaget fortsätta? Resultatmässigt ligger han en lång bit från världseliten och det kommer att ta lång tid att komma tillbaka efter skadan. Någonting behöver förändras! Boklöv går nu in i den kreativa processens inledande fas som är en förberedelsefas – hjärnan förbereds, medvetet, på det stundande kreativa arbetet. Boklöv sitter hemma i soffan med gipsat ben och studerar videoinspelningar på de bästa hopparna i världen, han läser böcker om hoppteknik och aerodynamik. Han samtalar med tränare, antecknar, analyserar och tänker. Han får inte ihop det… han finner inga svar.

Boklöv går nu in i den kreativa processens andra fas som är en inkubationsfas. Här tar det undermedvetna över och det är en fas som ofta präglas av ett visst svårmod, tungsinne, rent av ångest. Man har ett otal tankar och konkurrerande idéer i huvudet men vet inte om man någonsin kommer att få ihop det. Boklöv har i intervjuer berättat hur jobbig den här perioden var. Han isolerade sig i hemmet och ville absolut inte bli störd. Han mådde dåligt såväl fysiskt som psykiskt. Men så en dag satt han och lekte med ett papper som han vek till ett flygplan som han kastade iväg i vardagsrummet. Han såg planet ta luft och flyga iväg. HEUREKA! Boklöv går in i nästa fas i den kreativa processen –  illuminationsfasen (eller insiktsfasen). Det gick upp ett ljus, bitarna föll på plats! Boklöv hade fått idén om V-stilen.

Boklöv återhämtar sig från skadan och nu ska han börja testa den nya hoppstilen. Han går in i nästa fas i den kreativa processen – verifikationsfasen. Nu ska idén, som ännu är ganska oborstad och vag i konturerna, testas, modifieras och förfinas. Den ska prövas mot ett medvetet förnuft. Boklöv testar på lokala backhoppningsanläggningen tills han känner sig redo att kliva in i den kreativa processens avslutande fas vilken är kommunikationsfasen. Han gör comeback i världscupen år 1985 och han hoppar med den nya V-stilen. Här är kreativitetsforskarna rörande överens! Det bemötande man får i kommunikationsfasen är direkt avgörande för individens fortsatta kreativa beteende. Vilket bemötande fick Boklöv? Domarna gav låga stilpoäng och de höga herrarna i styrelsen menade att detta måste förbjudas – det var ett hån mot backhoppningssporten. De svenska kommentatorerna lät skamsna, ty han var ju svensk också den här galningen! Den samlade journalistkåren liknade Boklövs hoppstil med en flaxande kråka. Publiken var emellertid förtjust eftersom Boklöv hoppade betydligt längre än någon av konkurrenterna. Regelverket ändrades och Boklövs innovation bejakades. ”Kråkan” vann världscupen! Idag är V-stilen standard och i princip alla hoppar som Boklöv. I intervjuer har Boklöv, långt senare, konstaterat att det inte är själva V-stilen som han är mest stolt över idag utan snarare att han själv hade modet att stå emot kritiken och hånet.

Vad kan vi då lära av exemplet Jan Boklöv? Vi kan, som ovan, använda den för att beskriva en kreativ process. Vi kan också reflektera över ledarskapets betydelse i den kreativa processens olika faser. Att ledarskapet har stor betydelse för kreativiteten är forskarna också överens om. Hur jag som ledare kan skapa en kreativ miljö där kreativa processer får snurra och som frigör kreativ potential torde vara en huvudutmaning för akademiska ledare. Några frågor man kan ställa sig är:

 

  • Hur jag bemöter kreativt beteende och kreativa idéer, är jag för snabb med att avfärda?
  • Visar jag tillräcklig förståelse när medarbetarna befinner sig i inkubationsfasen?
  • Ger jag överhuvudtaget utrymme för inkubationer?
  • Bejakar organisationskulturen kreativitet?
  • Krävs det att man har de boklövska modet att stå emot för att lyckas?
  • Tar vi vara på kraften/potentialen hos gruppen eller gynnas enbart ensamvargar?
  • Tar jag vara på mångfalden i organisationen?
  • Kan jag känna, och visa, tillit?
  • Vågar jag ställa krav på nytänkande – och utmana medarbetarna?
  • Är det tillåtet att misslyckas?

 

/Niklas Lundblad

 P.S. Det bör observeras att även goda berättelser genomgår kreativa processer. De utvecklas, förfinas och anpassas över tid. Det är nog inte en alltför oäven gissning att det är fallet också i berättelsen om Jan Boklöv. DS

 

Verktygslåda för ledarskap: Feedback

Det sägs ofta (bl.a. av undertecknad) att ledarens kanske viktigaste verktyg är feedback. ”Hur så?” tanker du kanske då. Av flera skäl blir det korta svaret. Dels för att allt ledarskap bygger på kommunikation och relationer och feedback är kommunikation som fördjupar relationer. Under förutsättning att feedback ges konstruktivt formulerad, med bra timing och ett gott syfte blir det både en insättning på relationens förtroendekonto och en ny dimension för hur vi kan kommunicera.

En annan aspekt är att ledarskap ofta syftar till att påverka och utveckla. Feedback har stor inverkan på vad vi lär oss och hur vi beter oss. Annorlunda uttryckt, vi människor tenderer att fortsätta göra saker som fungerar och ger (för oss) positiva effekter. Även om vi t.ex. har blivit uttryckligen instruerade att göra något som vi inte tycker fungerar och som saknar positiva effekter. Instruktionen till ett beteende får inte samma vikt som den positiva eller negativa feedback beteendet ger. I samarbete med andra människor blir feedback då ett viktigt sätt att få reda på vad som fungerar och vilka konsekvenser våra beteenden har. Vi kan helt enkelt inte veta hur våra beteenden påverkar andra omkring oss om de inte berättar det för oss. Så, ledare som vill påverka och bidra till andras lärande ger feedback.

I denna överblicksbild finner du tips och tankar kring hur feedback kan formuleras och vilka fallgropar du kan se upp för. Om du sedan vill fördjupa dig ytterligare i feedback kan du titta på detta inspelade seminarium på temat (tre timmar långt). Sedan är det bara att börja öva, kanske genom att ge lite feedback i kommentarsfältet på denna blogg.

/David Beskow

Frågor varje ledningsgrupp bör ställa sig

Sedan ett drygt år tillbaka pågår ett intensivt arbete med ledningsgruppsutveckling inom SLU.  Utifrån ett beslut av SLU:s ledning, ska alla institutioners och fakulteters ledningsgrupper/motsvarande erbjudas utvecklingsinsatser med stöd av Gruppen för hållbart akademiskt ledarskap – en mycket spännande och kraftfull satsning!

Bakgrunden till satsningen är insikten om komplexiteten i att leda en akademisk verksamhet: institutionerna och fakulteterna hanterar många och komplexa frågeställningar – omöjliga för en enda person att själv ha svaren på och kunna hantera. Kraven och förväntningarna på prefekten respektive dekanen har ökat successivt, och det är nödvändigt för chefer i den formella ”linjen” att utveckla ett nära och förtroendefullt samarbete med ledande personer inom den akademiska kärnverksamheten. Ett gemensamt ansvarstagande för helheten och väl genomdiskuterade och förankrade beslut, har en avgörande betydelse för verksametens utveckling, framgång och resultat.

Här spelar en välfungerande ledningsgrupp en avgörande roll!

Vi inom Gruppen för hållbart akademiskt ledarskap (Ghal) har i dagsläget haft förmånen och glädjen att träffa drygt hälften av ledningsgrupperna inom SLU:s akademiska verksamheter, och arbetar oförtrutet vidare för att nå målet att träffa alla ledningsgrupper!  Vi är imponerade över den kraft och vilja till gemensamt ansvartagande för verksamhetens inriktning och utveckling som finns, och ser stora värden i den pågående utvecklingssatsningen, både för respektive institution och fakultet och för SLU som organisation!

Vi ser bl.a. att utvecklingsarbetet i ledningsgrupperna bidrar till att:

  • skapa gemensam identitet för institutionen/fakulteten genom diskussioner om institutionens/fakultetens uppdrag och syfte, bl.a. genom gemensamt strategiarbete
  • skapa samsyn och kraft runt viktiga, strategiska frågor för verksamheten
  • skapa ökat engagemang, delaktighet och vilja till gemensamt ansvarstagande vilket bl.a. innebär att prefekterna får mer stöd i sin svåra roll och blir mindre ensamma
  • skapa ökat fokus på helheter och samverkan samt ökad närhet mellan formella chefsfunktioner och ledande funktioner inom den akademiska kärnverksamheten
  • skapa bättre, roligare och mer effektiva möten
  • skapa gemensam kraft och utveckling för SLU som organisation

Vi ser också att många frågeställningar som rör bl.a. prefekternas organisatoriska förutsättningar för att kunna utöva sina uppdrag, institutionernas inre ledningsorganisation, delegationer, finansieringsfrågor m.m. är gemensamma frågor för många institutioner, och som behöver lyftas till central nivå för diskussion och hantering.

SLU:s ledning har visat stort intresse för att ta del av dessa mer SLU-gemensamma frågeställningar och har nyligen fått en beskrivning av de frågor som hittills har kunnat identifieras.

Varje ledningsgruppsutveckling startar med ett första samtal med respektive prefekt/dekan för att få en bild av just den institutionens/fakultetens situation och behov och för en diskussion om hur utvecklingsarbetet bör läggas upp.  Insatserna formas därefter efter den enskilda gruppens behov – men våra erfarenheter hittills visar dock att de flesta ledningsgrupperna har likartade frågor att ställa sig i samband med utvecklingsarbetet.  Varje ledningsgrupp erbjuds upp till fem utvecklingstillfällen med representanter för Ghal – i några fall av externa konsulter.

De frågor varje ledningsgrupp behöver ställa sig är framför allt:

  • Varför ska man ha en ledningsgrupp? Vilken är ledningsgruppens uppdrag och roll?
  • Vem bestämmer? Vilka mandat har gruppen?
  • Viken typ av frågor ska hanteras i gruppen?
  • Finns behov av andra mötesplatser för hantering av frågor som inte ska diskuteras i ledningsgruppen?
  • Rollen som ledningsgruppsrepresentant – vad innebär den, både i relation till helheten och i relation till den ”egna” verksamheten”?
  • Vad åtar jag mig som enskild medlem i gruppen?
  • Vad kan jag vinna på att vara medlem i gruppen?
  • Arbetsformer och arbetsätt – hur ska vi arbeta för att vara en bra och effektiv grupp?
  • Hur ofta ska vi ses och hur länge?
  • Hur, och av vem, görs agendan?
  • Vem leder mötena?
  • Minnesanteckningar eller protokoll?
  • Vilket samarbetsklimat – vilka spelregler- vill vi ha?
  • Hur ska vi vara och bete oss i ledningsgruppen för att vi ska kunna ha öppna och fria diskussioner där alla törs säga vad de tycker och där alla tar aktivt, eget ansvar?
  • Hur skapar vi ett kreativt samarbetsklimat?
  • Vad ska ledningsgruppen konkret arbeta med för att bidra till verksamhetens utveckling och framgång?
  • Vilka är institutionens mesta angelägna, strategiska frågor? Vilka frågor ska prioriteras?
  • HUR ska ledningsgruppen arbeta för att stödja/få kraft i dessa frågor?
  • Har vi den inre organisation och de resurser vi behöver för att kunna genomföra det som behöver göras?
  • Hur ska ledningsgruppen följa upp både sitt eget och verksamhetens arbete för att veta att gruppen ”gör nytta” och att verksamheten går åt rätt håll?

Som ni ser – ledningsgruppen behöver diskutera många, viktiga frågor för att kunna utöva ett gott och kraftfullt ledningsarbete till nytta för hela institutionen/fakulteten och dess utveckling!

Vi hjälper er gärna i dessa diskussioner – har vi inte haft kontakt ännu, är ni varmt välkomna att höra av er till Ghal!

/Eva Jeppson-Eldrot