Att möta och hantera motstånd vid förändringsarbete

I en ständigt föränderlig värld är en av ledarens viktiga uppgifter är att leda till och genom förändring. En uppgift som är både nödvändig, men samtidigt också en potentiell källa till frustration för både ledare och följare. Vi har nog alla upplevt hur vi möter på olika former av motstånd i grupper, och för all del hos oss själva, då vi leder och genomgår förändring.

På detta tema vill enheten för ledarutveckling (GHAL), tipsa er om en föreläsning på ca 45 minuter av Thomas Jordan, Docent i arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet. Jordan är Sveriges främste expert på konflikt och konflikthantering i arbetslivet. Han är också känd för att på ett generöst sätt fritt dela med sig av sitt material.

Jordan lyfter i sin föreläsning tre metoder att hantera motstånd vid förändringsarbete. Han hänvisar till tre arbetsblad som kan hittas här. Nedan följer en kort sammanfattning och tolkning av några av föreläsningens viktigaste delar.

  • Jordan inleder med att betona vikten av försöka förstå innehållet och funktionen av motståndet för att vi på ett konstruktivt sätt skall kunna hantera det. Däri ingår även att kunna benämna och sätta ord på motståndet. En vanlig fallgrop är att istället förklara motståndet genom olika individers inre egenskaper. Men att beteckna någon som ”krånglig” eller ”bakåtsträvare” bidrar inte till att lösa situationen och ger därtill ofta en oriktig eller ofullständig bild av verkligheten. I psykologin beskrivs detta som det fundamentala attributionsfelet.
  • Jordans första verktyg är att rekommendera Johan Galtungs ABC-triangel som ett sätt att undvika fallgropen. Den anger att motstånd kan förstås genom tre olika perspektiv:
    • Att det finns sakfrågor, en faktisk, relevant konflikt som uppstår till följd av förändring. Exempelvis att något kommer försämras eller att ett behov inte kommer kunna tillgodoses.
    • Att själva genomförandet av förändringen har skett på ett sätt som uppfattas som respektlöst och/eller frustrerande. Det kan exempelvis handla om inte ta in medarbetares synpunkter och kompetens i förändringsarbetet eller att kommunicera dåligt runt förändringen. Detta perspektiv utgör även ett eget forskningsfält, det om proceduriell rättvisa.
    • Att motståndet kan förklaras genom de känslor och tolkningar som medarbetarna gör av förändringen. Leder förändringen till rädsla och oro? Vilka sanningar skapas och förstärks genom ryktesspridning? Jordan trycker här speciellt på vikten av att chefer ”underhåller kontextmedvetenhet”, det vill säga att kontinuerligt beskriva vår samtid och hur verksamheten passar in och påverkas av samtiden. Denna förståelse av kontexten verksamheten befinner sig i, gör att tolkningar lättare hamnar i linje med verkligheten.
  • Jordans andra verktyg är ett formulär som skall stötta perspektivtagande. Genom att nyfiket undersöka andras perspektiv runt problembeskrivning, värderingar, farhågor och åtgärdsförslag kan vi dels nå och  förstå den andre, men också upptäcka blinda fläckar i vårt eget perspektiv som riskerar försämra förändringsprocessen. Jordans formulär för mina tankar till begreppet om psykologisk flexibilitet, som visat sig vara en faktor med stor påverkan på vår förmåga att hantera motgång och konflikt.
  • Jordans tredje och avslutande verktyg är ett formulär som bygger på Harvardpsykologerna Robert Kegan och Lisa Lahey’s forskning om inre motstånd. Formuläret låter oss genom egen reflektion och/eller dialog, nyfiket utforska vad vi vill uppnå, vad vi ser som hinder, eventuellt konkurrerande intressen och eventuella underliggande falska antaganden vi har om förändringen. Jordan menar att detta formulär gör sig bäst i situationer där en vilja till förändring finns, men där förändringen går långsamt.

Enheten för ledarutveckling skulle även vilja passa på att lägga till följande tips vid förändringsarbete utöver de Jordan ger ovan:

  • Skapa delaktighet redan inför förändringsarbetet. Om ni gemensamt kan beskriva er kontext och därmed formulera förändringsbehoven kontexten ger, är förändringsprocessen redan förankrad och kan genomföras med mindre motstånd jämfört med en där problem- och behovsbeskrivning ges av högre chef.
  • Hylla det som har varit/är! En effekt av att vi talar om förändringsbehov är att vi samtidigt kan upplevas ogiltigförklara det som har varit eller är och därmed också riskerar att kritisera det arbete som hittills har bedrivits. Det finns en anekdot om en guldsprejad skrivmaskin som stod i en monter i entrén till ett företag. Maskinen hade presenterats på en personalfest till skrivmaskinens ära där man gick igenom och hyllade vad skrivmaskinen betytt för företaget genom åren. Detta gjordes som en del i en förändringsprocess i införandet av datorer i verksamheten.

Enheten för ledarutveckling finns här för att stötta er då ni leder era förändringsprocesser på SLU. Tveka inte att ta kontakt för konsultation eller praktiskt stöd.

Markus Wikborg, ny ledarutvecklare på SLU

Creative Commons-licens

Detta verk är licensierat under en Creative Commons Erkännande 2.5 Sverige Licens.

Lämna en kommentar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.