När jag arbetade som chef funderade jag ibland på innebörden av den makt mina olika befattningar medförde. Och vilket ansvar makten i sin tur innebar. Jag hade en gång en kollega som brukade säga ”att bara det faktum att jag är chef placerar en osynlig megafon framför min mun. Allt jag säger förstärks av min position.”
Om jag som chef/ledare uttalar mig när jag är i affekt blir troligen effekten oönskat stark och kan ibland säkert också ge destruktiva (om än ej avsedda) biverkningar i forma av ohälsa. Åtminstone om det är ett mönster som upprepar sig över tid.
En person som studerat och analyserat frågor om empati, ansvar och ledarskap är Julia Romanowska. I boken Developing Leadership and Employee Health Through the Arts. Improving Leader-Employee Relationships (2016) beskriver hon sitt avhandlingsarbete där hon jämför effekterna av två olika typer av ledarskapsutvecklingsinsatser. Boken innehåller också två kapitel av Töres Theorell och Anna Nyberg.
Deras fokus är inte primärt på de negativa följderna av chefer/ledare som agerar utåt i affekt utan kanske snarare när vi som chefer/ledare låter bli att agera på grund av känslor som exempelvis rädsla. Det vill säga situationer där vi som chefer/ledare inte tar vårt ansvar. Detta menar Romanowska med kollegor är ett vanligare problem. När vi inte agerar tillåts surdegarna växa och i surdegarnas spår följer ohälsan. Sedan har vi förstås också personer som använder sina maktpositioner för oetiskt handlande som vi fått alldeles för talrika exempel på i MeToo-rörelsen. Oetiskt handlande av personer i maktposition kan naturligtvis också ge upphov till ohälsa.
Romanowska och kollegorna på Karolinska Institutet är tveksamma till värdet av att instruera ledare och chefer i vad som är lämpliga beteenden och hur de ska uttrycka sig i svåra samtal med medarbetare. De menar att olämpliga beteenden hos ledare (och hos människor i allmänhet, tänker jag) sällan är resultatet av en omedvetenhet om moral och etik eller vad som är socialt acceptabelt utan snarare har ett mer komplext och djupare liggande psykologiskt ursprung.
Romanowska, Theorell och Nybergs fråga blir därför hur ledarskapsutbildningar ska kunna bidra till inte bara kognitivt utveckling utan också emotionell. Med referens till Aristoteles begrepp phronesis[1] behöver en ledarskapsutbildning bidra till kritisk utvärdering och själslig inventering som utplånar illusioner för att kunna ersättas med nya mer realistiska självbilder.
Författarna lyfter fram ”schibboleth” som en ny och radikalt annorlunda ledarfilosofi. Schibboleth är ett kollage av olika konstarter som musik, bild, litteratur och teater. I Romanowskas studie exponerade halva gruppen av chefer för Schibboleth och den andra halvan för en mer konventionell ledarskaps utbildning. Den förra gruppen exponerades för starka uttryck och intryck och utan att få någon inramning av, förberedelse på eller förklaring till vad som skulle äga rum. I tidningen Chef beskrevs Schibboleth som ett sätt att chocka fram mer ansvarstagande och empatiska chefer.
Den chockande exponeringen för konst i olika former skiljer sig på flera sätt från mer konventionella ledarskapsutbildningar enligt författarna. Den första skillnaden är en förskjutning av fokus från maktutövning till ökat ansvarstagande. Den andra från ego till fokus på andra. En aspekt av Schibboleth är ett emotionellt lärande via andras ögon (erfarenheter). Den tredje från en överbeskyddande attityd med fokus på säkerhet snarare än osäkerhet och tillit till andras förmåga att hantera olika situationer. Den fjärde är betoningen av ”omvägar” till lärande som Schibboleth istället för direktiv och instruktioner. Omvägen går via inblickar i en slags samlad mänsklig erfarenhet som är omöjlig att nå för en enskild person under ett helt liv. Det rör sig alltså inte om att lära sig hur en ska agera utan snarare om hur livet är och kan vara och vad det innebär att vara människa. Slutligen väjer inte Schibbolet för de destruktiva krafterna som också är inneboende i makt och mänskliga relationer.
Vad drar vi då för slutsatser i GHAL? Ska vi skrota våra ledskapsprogram helt och hållet och ersätta dem med möjligheter att ta del av Schibbolet-program? Om de kommer mer forskning som enhälligt visar att det är vägen att gå, så kanske det! Men där är vi inte nu.
Oavsett så väcker forskningen av Romanowska et al många intressanta frågor och tankar. Personligen tror jag att det framförallt är ”livets hårda skola” som lärt mig att ta ansvar och leda med empati. Inte alla ledarskapsutbildningar jag deltagit i under årens lopp. Men det betyder inte att jag tycker att ledarskapsutbildningarna varit bortkastade. Tvärtom har de hjälpt mig till olika insikter varenda en, på lite olika sätt. Jag funderar också på om Schibboletherfarenheten kanske kan erhållas på andra sätt?
Vad tror du? Vad har du för livserfarenheter som påverkat dig i en mer empatisk och ansvarstagande riktning?
Birgitta Hellmark Lindgren, Ledarutvecklare på SLU
[1] “A sense of appropriate action in situations of uncertainty in the concrete ethical life, which means to think urgent, creative, using feelings and ethics” (Theorell, Nyberg & Romanowska 2017:181).
Intressant med Schibboleth!
Och visst lär vi oss av livet (”livets hårda skola”), men trots det finns det äldre människor som agerar empatilöst eller fegt – och unga människor som kan vara utmärkta ledare! Så bra ledarskap måste bero på annat än enbart livserfarenhet.
Precis som en artist eller idrottare kan nå världstoppen utan att gå en regelrätt utbildning (”lära av egen erfarenhet”/talang), så bidrar ofta utbildning till att snabbare nå de önskade förmågorna. Och då behövs nog både utbildning i tekniker och att ständigt uppmanas att vara uppmärksam på känslan i utförandet, att öva sin känsla.
Hej Li och tack för dina kloka tankar. Ja, ålder eller antal levnadsår räcker nog inte för att skapa en livserfarenhet som per automatik leder till empati och ansvar. Jag tror det snarare handlar mer om vad vi gör under tiden som åren går. Och vad vi är med om, frivilligt och ofrivilligt. Och vilka förutsättningar vi har att möta utmaningar på ett sätt som utvecklar empati och ansvar snarare än att bryta ner och leda till avstängdhet och bitterhet.
Jag tänker också att du sätter fingret på något viktigt när du skriver om att sträva efter att ständigt vara uppmärksam på känslan i utförandet.
Syftet med schibbolet, om jag har förstått rätt, verkar vara att stimulera ett emotionellt lärande genom att ”skaka om” och utmana oss känslomässigt. Och min fråga blir då (och kanske din också?) om det är nödvändigt för ett emotionellt lärande? Eller om vi på ett mer stillsamt vis kan stimulera ett emotionellt lärande genom att ständigt arbeta med vår uppmärksamhet på inte bara tekniska aspekter av olika utföranden utan också hur det känns?