Kategori: Okategoriserade

Scroll down for English version

Engagemang för miljön motiverar medarbetare och studenter vid SLU. Nyligen har bland annat SLU-forskare debatterat universitetens klimatpåverkan i DN – se ursprungsartikel samt replik.

SLU har ansvaret för forskning och utbildning i frågor som rör produktion av mat, foder, fiber, energiråvaror med mera. Därmed har vi också ansvar för att forska och utbilda om och fortlöpande analysera de avtryck på miljön, bland annat utsläpp och upptag av växthusgaser, som denna produktion är behäftad med.

Målsättningen är att SLU ska vara en stark positiv kraft, som aktivt i vår forskning, grundutbildning och miljöanalys arbetar med målet att ta fram metoder och kunskaper som leder till minskade utsläpp av växthusgaser. I det sammanhanget, som kallas vår indirekta miljöpåverkan, har vi möjligheten att bidra med mycket, och därmed kompensera för vår direkta miljöpåverkan.

Utrymmet här tillåter inte en längre uppräkning av exempel på stora positiva indirekta effekter i termer av minskad växthusgasproduktion, som SLU:s arbete resulterat i. Om vi begränsar oss till att se SLU:s uppdrag och avtryck som enbart nationellt, så är det dock uppenbart att vi kan påverka sektorer med många tiopotenser större utsläpp av växthusgaser i Sverige än SLU! Får något av det vi gör genomslag internationellt, till exempel rissorten som leder till minskat utsläpp av metan, så blir de positiva effekterna ännu större.

Utvecklingen kräver att vårt arbete med att bidra till hållbarhet bedrivs mycket aktivt och faktiskt även skyndsamt. Den bästa expertisen måste samlas, ta hjälp av utrustning som i vissa fall endast finns på ett fåtal platser, och förstås även ta sig ut i naturen och se hur den verkligen fungerar. Detta kräver resor. Ibland är det mest rationellt att flyga. Kan det man gör ha större positiva effekter än resans utsläpp, är det motiverat.

Till detta kommer att många medarbetare och även några studenter har barn, vilket gör det problematiskt att vara borta från hemmet en längre tid. En natt på ett tåg är inte samma sak i termer av familjeliv och fritid, som en natt i hemmet. Många medarbetare väljer ändå tåg som färdmedel, men vi kan inte tvinga alla att resa med tåg. Vi överväger istället att betala tågresor inrikes med centrala medel, för att ytterligare stimulera resor med detta färdmedel.

Vi arbetar mycket aktivt med att minska våra direkta miljöeffekter; se våra ambitiöst satta miljömål samt Universitetskanslerämbetets utvärdering av vårt arbete med hållbar utveckling i utbildningarna. Som första universitet i Sverige har vi som vision att bli klimatneutrala – och det målet ska nås innan vi fyller 50 år, det vill säga 2027. Inrikes flygresor (som utgör 9% av våra totala utsläpp av växthusgaser) har tydligt minskat (och kompenseras även via handeln med utsläppsrätter, ETS. Utsläpp från vårt flygande utanför Sverige är dock 3,6 gånger större än utsläppen från våra flygresor inrikes (och täcks i fallet resor utanför Europa inte av ETS).

För att minska resandet har vi investerat mycket i videokonferensanläggningar och fortsätter att göra det. Möten och undervisning på distans fungerar i de flesta fall riktigt bra. Men vad gäller arbetsmöten, så är det ibland inte optimalt att diskutera frågor på distans; då behöver man träffas!

SLU gör ett fantastiskt viktigt arbete för miljön, och då främst genom de stora indirekta effekterna av vårt arbete. Det är faktiskt paradoxalt att det kallas indirekta effekter, eftersom de är något vi primärt strävar efter.

Vi har också kommit långt i vårt direkta miljöarbete. Ibland ställs dessa intressen mot varandra (oftast på kort sikt). Som arbetsgivare och med vårt ansvar för studenter har vi också att väga in rimliga krav på människorna i organisationen. Vi fortsätter att arbeta med den balansen!

Peter Högberg
Rektor

---

Our direct and indirect environmental impact

Commitment to the environment motivates both staff and students at SLU. We are responsible for research and education relating to issues that concern the production of food, feed, fibre, energy materials, etc. Subsequently, we are also responsible for researching, educating as well as monitoring and assessing the environmental effects resulting from these types of production, such as emission and absorption of greenhouse gases.

The aim is for SLU to be a strong, positive force that actively, through research, education and environmental monitoring and assessment, works to develop methods and knowledge that lead to reduced greenhouse gas emissions. In this context – our indirect environmental impact – we can contribute a lot and compensate for our direct environmental impact.

This space does not allow a long list of examples of the substantial, positive and indirect effects SLU work has resulted in with regard to reduced greenhouse gas production. If we limit ourselves to view SLU’s assignments and imprints in a national context, it becomes obvious that we can affect sectors that emit considerably more greenhouse gas in Sweden than SLU. If what we do has an impact internationally, such as the rice that leads to reduced methane emissions, the positive effects are even greater.

The development requires that our work contributing to sustainability is carried out both actively and quickly. We must gather the best experts and utilise equipment that sometimes only can be found in very few locations. We must also experience nature to study how it really works. This requires travel. Sometimes, the most rational option is to fly. If what you are doing will have more substantial positive effects than the emissions resulting from the flight, it is justified.

Additionally, many employees and some students have children, which makes it problematic to be away from home for a longer period of time. One night on a train is not the same thing in terms of family life and free time as a night at home. Still, many employees choose to travel by train, but we cannot force everyone to travel this way. Instead, we are considering paying for domestic train travel with central funds to further stimulate this type of travel.

We are working very actively with reducing our direct environmental impact; see our overall environmental objectives. As the first university in Sweden, we also have a vision to be climate neutral. This objective must be met before we turn 50, i.e. 2027. Domestic flights (which constitute 9 per cent of our total greenhouse gas emissions) have distinctly decreased (and are also compensated through the EU Emissions Trading System). However, emissions from international flights are 3.6 times as high as domestic flight emissions. In addition, international flights are not covered by EU ETS outside Europe.

In order to reduce travelling, we have greatly invested in video conference equipment and will continue to do so. Distance meetings and teaching work well in most cases. However, working meetings are not always optimal at a distance – people need to meet face-to-face.

SLU is doing great, important work for the environment, primarily through the considerable, indirect effects of our work. It is actually paradoxical that they are called indirect effects since they are what we primarily aim for.

We have also come far in regard to our direct environmental work. Sometimes, these interests must be weighed against each other (often in the short term). As an employer and responsible for our students, we must also remember to put reasonable demands on people within our organisation. We will continue working to achieve that balance.

Peter Högberg
Vice-Chancellor

Scroll down for English version

SLU:s utvärdering Kvalitet och nytta 2018 understryker betydelsen av akademiskt ledarskap. I vissa fall pekar man på att det är otillräckligt, medan det uppenbart är aktivt och berömvärt i andra fall. Liknande iakttagelser återfinns i andra liknande utvärderingar, till exempel Uppsala universitets Kvalitet och förnyelse 2017.

Men vad menas egentligen med akademiskt ledarskap och vad kan det innebära? Svaren är inte enkla och självklara. Organisationspsykologen Anders Risling menar att det kanske snarare är ledarskap i akademin, som det handlar om. De lärda betonar dessutom distinktionen mellan chefs- och ledarskap. Den är viktig. Effektiva och goda chefer är förstås oumbärliga. I fallet chefskap finns en omfattande litteratur och en uppsjö av kurser. När det gäller ledarskap inom akademin är utbudet mindre.

Det centrala för ledarskapet är förstås hur vi anser att akademin fungerar och hur vi vill att den ska utvecklas. Akademin har till exempel varit en extremt exkluderande miljö. Framför allt exkluderades i århundraden kvinnor från studier, från att doktorera och från att göra karriär inom universiteten. Spår av det verkar finnas kvar, vilket visar att akademin måste göras mer aktivt inkluderande, vilket är en viktig uppgift för våra akademiska ledare.

Det akademiska ledarskapet måste också befrämja forskningens sökande efter ny kunskap och grundutbildningens diskussion om kunskap. När jag för några år sedan bad SLU:s forskarråd identifiera vad som var viktigast för en bra forskningsmiljö, så kom den vetenskapliga diskussionen främst. På samma sätt beskriver Andrew Casson (se boken Högskolans ansvar) seminariet som en högre nivå i grundutbildningen än föreläsningen. Jag vill därtill betona pluralism som en företeelse av central betydelse i dessa sammanhang; en miljö dominerad av en stark individ befrämjar sällan en vidsynt vetenskaplig dialog.

Det akademiska ledarskapet måste naturligtvis stimulera individerna, men också deras samarbete i skapandet av ny kunskap. I artikeln Satsa hellre på forskningsmiljön än individen beskriver Per Gyberg ett idealtillstånd där en kreativ miljö uppstår när ett verksamhetsperspektiv sätts före individualism, samtidigt som lojalitet till ett gemensamt högre akademiskt mål sätts före byråkratisk instrumentalism.

I verkligheten kompliceras strävanden mot detta tillstånd av flödet av olika personer och personligheter genom gruppen och institutionen. De akademiska ledarna måste inte desto mindre söka befrämja en stark utveckling av både individer och miljö, samt även leda diskussionen om enhetens verksamhetsidé.

I detta mer eller mindre tydliga mångdimensionella akademiska landskap finns det således ett stort behov av ledarskap. Självklart är det prefektens ansvar, men en klok prefekt stödjer institutionens professorer i deras ledarskap. På ett övergripande plan saknar dagens linjeorganisation inom SLU tydlighet i meningen att relationen prefekt-professor inte beskriver hur prefekterna ska förhålla sig till och använda sig av professorernas kompetens.

Däremot har vi en spännande utveckling på gång inom flera institutioner där ett mer strukturerat samarbete formats mellan den formella chefslinjen (prefekten) och de akademiska ledarna. På dessa institutioner samarbetar prefekten och de akademiska ledarna utifrån tydliga uppdragsbeskrivningar i en formaliserad matrisorganisation för att – utifrån olika perspektiv och kompetenser – gemensamt ta ansvar för institutionens utveckling och framtid, inte minst vad gäller forskning och utbildning. Institutionens ledningsgrupp blir ett naturligt nav för ett sådant samarbete.

Synsättet på dessa institutioner är att det formella linjechefskapet och det akademiska ledarskapet behöver komplettera varandra för att nå goda akademiska resultat. På andra institutioner sammanfaller det formella chefskapet och det akademiska ledarskapet i samma person utifrån personlig lämplighet för båda rollerna. I de starkaste miljöerna jag känner till arbetar professorerna bra i lag och inte bara var och en för sig.

Peter Högberg
Rektor

---

Academic leadership

The Quality and Impact (KoN2018) evaluation highlights the importance of academic leadership. In some cases, it was said to be inadequate, while active and commendable in others. Other evaluations, such as Uppsala University’s KoF17, include similar observations.

But what does academic leadership really mean and what does it include? The answers are neither simple nor obvious. Organisational psychologist Anders Risling says it’s rather a case of leadership within academia that is the issue. Experts also make a distinction between managers and leaders, and it is an important one. Naturally, efficient and good managers are essential. There are a multitude of books and courses related to being a manager. When it comes to leadership, the range is smaller, especially in regard to academic leadership within academia.

The key issue when it comes to leadership is how we consider academia to be working and how we want it to develop. Academia has been an extremely excluding environment. Above all, for centuries, women were excluded from studying, taking doctorates and build a career within the university field. Some traces of this remain, at least in certain parts of academia. It must become more actively inclusive!

But academic leadership must also promote the quest for new knowledge in research and first- and second-cycle discussions on knowledge with and among students. A couple of years ago, when I asked SLU’s Council of Researchers to identify the most important things for a good research environment, the scientific discussion was most concentrated. Andrew Casson (see his book in Swedish, Högskolans ansvar) describes seminars as higher levels of first-cycle education than lectures. In view of this, I want to emphasise pluralism as key in these contexts; an environment dominated by a strong individual rarely promotes broad scientific dialogue.

Of course, academic leadership must stimulate individuals, but also their cooperation when creating new knowledge. The article Satsa hellre på forskningsmiljön än individen (Invest in the research environment rather than the individual – only available in Swedish) in the Swedish Research Council’s web magazine Curie, written by Per Gyberg, describes an ideal state where creative environments originate when an operational perspective is put before individualism, while loyalty to a joint higher academic objective comes before bureaucratic instrumentalism.

In reality, this becomes complicated due to the flow of different people and personalities within a group and department. However, academic leaders must keep trying to promote strong development of both individuals and environments, and lead discussions on operational visions.

Consequently, this more or less clear multidimensional academic landscape has great need for leadership. Naturally, it is the head of department’s responsibility, but a wise head supports department professors in their leadership. At a comprehensive level, SLU’s line organisation lacks clarity in regard to the relation between heads of department and professors, since it does not describe how the heads should approach and utilise the professors’ expertise.

On the other hand, exciting developments are happening at several departments where more structured cooperation has been formed between the formal managerial line (head of department) and academic leaders. At these departments, the head of department works with academic leaders using clear assignment descriptions in a formalised matrix approach in order to – using different perspectives and skills – take joint responsibility for the department’s development and future, not least in regard to research and education. The department management group is a natural hub for this type of cooperation.

The outlook at these departments is that formal line managers and academic leaders need to complement each other to achieve good academic results. At other departments, formal managers and academic leaders are the same person, based on that individual’s suitability for both roles. In the strongest environments I know, professors work well in teams, not just alone.

Peter Högberg
Vice-Chancellor

Scroll down for English version

I förra veckan hölls årets första kvalitetsdialoger inom forskar- och grundutbildning. SLU:s kvalitetssäkringssystem för vår forskar-och grundutbildning syftar till att säkra att vi har en utbildningsprocess som skapar de bästa förutsättningar för en utbildning av god kvalitet. Kvalitetsdialogerna är en del av detta system. Som Utbildningsnämndens ordförande leder jag dialogerna inom grundutbildningen. Först ut var samtal om agronomprogrammen livsmedel och mark/växt. Denna vecka fortsätter det med landskapsarkitektutbildningarna och sist ut detta år är jägmästarutbildningen. Under våren 2019 följer dialoger med de administrativa avdelningar som stödjer utbildningsverksamheten.

I dialogsamtalet deltar berörd dekan, programnämndsordförande, programstudierektor, utbildningsledare och studeranderepresentant. Till grund för samtalet har vi programspecifika självvärderingar, studentkårrapporter, utbildningsstatistik och den studiesociala enkäten. Under samtalet berör vi stora och små frågor. Det kan handla om till exempel vad som definierar kvalitet, detaljer i utbildningens innehåll eller pedagogiska upplägg. Vi diskuterar också möjliga lösningar på sådant som inte fungerar helt väl. Självklart är frågor kring söktryck, studentrekrytering och studievägledning centrala. Efter samtalen bedömer ledningen (formellt rektor/UN) om situationen är tillfredsställande. Eventuella åtgärder beslutas i relevanta organ och utvecklingen följs upp vid nästa års dialog.

Jag uppskattar verkligen dessa konstruktiva och framåtsyftande samtal. De är ett tillfälle för mig att mer ingående förstå våra olika programs specifika utmaningar och möjligheter. Det är särskilt upplyftande och lärorikt att få samtala med engagerade programansvariga, lärare och studenter som gör ett fantastiskt jobb med att utveckla utbildningarna. Min bedömning är att SLU:s kvalitetssäkringssystem är kvalitetsdrivande i sig. Det är utmärkt!

Karin Holmgren, prorektor

---

Annual dialogues on quality have begun

Last week, dialogues on the quality of SLU programmes at all levels were held for the first time this year. The quality assurance system for our courses and programmes aims to ensure that we have an educational process that creates the best possible conditions for high-quality education. The quality dialogues are part of this system. As chair of the Board of Education, I lead the discussions on undergraduate and Master’s programmes. The first topic were the programmes Agriculture ­– Food Science and Agriculture – Soil and Plant Sciences. This week, we will discuss the Landscape Architecture programmes, followed by the Forest Science programme. During spring 2019, we will then talk to the administrative divisions that support our educational activities.

The dialogues involve a dean, programme board chair, programme director of studies, faculty programme director and student representative. The bases for our discussions are programme-specific self-evaluations, student union reports, educational statistics and the student welfare survey. We will discuss issues great and small – for example, what defines quality, educational content details or teaching approaches. We will also discuss possible solutions to things that aren’t working perfectly. Naturally, issues concerning the number of applicants, student recruitment and study guidance are key. Following our discussions, the management (formally the vice-chancellor/Board of Education) assess whether the situation is satisfactory. Relevant bodies decide on possible measures, and development is followed up during next year’s discussions.

I sincerely appreciate these constructive and forward-thinking discussions. They give me the chance to understand the specific challenges and possibilities of our programmes in a more profound way. It is especially uplifting and rewarding to talk to committed colleagues responsible for programmes, teachers and students who do a fantastic job developing SLU’s programmes. My impression is that our quality assurance system in itself drives quality, which is excellent.

Karin Holmgren, Deputy Vice-Chancellor