Scroll down for English version
SLU:s utvärdering Kvalitet och nytta 2018 understryker betydelsen av akademiskt ledarskap. I vissa fall pekar man på att det är otillräckligt, medan det uppenbart är aktivt och berömvärt i andra fall. Liknande iakttagelser återfinns i andra liknande utvärderingar, till exempel Uppsala universitets Kvalitet och förnyelse 2017.
Men vad menas egentligen med akademiskt ledarskap och vad kan det innebära? Svaren är inte enkla och självklara. Organisationspsykologen Anders Risling menar att det kanske snarare är ledarskap i akademin, som det handlar om. De lärda betonar dessutom distinktionen mellan chefs- och ledarskap. Den är viktig. Effektiva och goda chefer är förstås oumbärliga. I fallet chefskap finns en omfattande litteratur och en uppsjö av kurser. När det gäller ledarskap inom akademin är utbudet mindre.
Det centrala för ledarskapet är förstås hur vi anser att akademin fungerar och hur vi vill att den ska utvecklas. Akademin har till exempel varit en extremt exkluderande miljö. Framför allt exkluderades i århundraden kvinnor från studier, från att doktorera och från att göra karriär inom universiteten. Spår av det verkar finnas kvar, vilket visar att akademin måste göras mer aktivt inkluderande, vilket är en viktig uppgift för våra akademiska ledare.
Det akademiska ledarskapet måste också befrämja forskningens sökande efter ny kunskap och grundutbildningens diskussion om kunskap. När jag för några år sedan bad SLU:s forskarråd identifiera vad som var viktigast för en bra forskningsmiljö, så kom den vetenskapliga diskussionen främst. På samma sätt beskriver Andrew Casson (se boken Högskolans ansvar) seminariet som en högre nivå i grundutbildningen än föreläsningen. Jag vill därtill betona pluralism som en företeelse av central betydelse i dessa sammanhang; en miljö dominerad av en stark individ befrämjar sällan en vidsynt vetenskaplig dialog.
Det akademiska ledarskapet måste naturligtvis stimulera individerna, men också deras samarbete i skapandet av ny kunskap. I artikeln Satsa hellre på forskningsmiljön än individen beskriver Per Gyberg ett idealtillstånd där en kreativ miljö uppstår när ett verksamhetsperspektiv sätts före individualism, samtidigt som lojalitet till ett gemensamt högre akademiskt mål sätts före byråkratisk instrumentalism.
I verkligheten kompliceras strävanden mot detta tillstånd av flödet av olika personer och personligheter genom gruppen och institutionen. De akademiska ledarna måste inte desto mindre söka befrämja en stark utveckling av både individer och miljö, samt även leda diskussionen om enhetens verksamhetsidé.
I detta mer eller mindre tydliga mångdimensionella akademiska landskap finns det således ett stort behov av ledarskap. Självklart är det prefektens ansvar, men en klok prefekt stödjer institutionens professorer i deras ledarskap. På ett övergripande plan saknar dagens linjeorganisation inom SLU tydlighet i meningen att relationen prefekt-professor inte beskriver hur prefekterna ska förhålla sig till och använda sig av professorernas kompetens.
Däremot har vi en spännande utveckling på gång inom flera institutioner där ett mer strukturerat samarbete formats mellan den formella chefslinjen (prefekten) och de akademiska ledarna. På dessa institutioner samarbetar prefekten och de akademiska ledarna utifrån tydliga uppdragsbeskrivningar i en formaliserad matrisorganisation för att – utifrån olika perspektiv och kompetenser – gemensamt ta ansvar för institutionens utveckling och framtid, inte minst vad gäller forskning och utbildning. Institutionens ledningsgrupp blir ett naturligt nav för ett sådant samarbete.
Synsättet på dessa institutioner är att det formella linjechefskapet och det akademiska ledarskapet behöver komplettera varandra för att nå goda akademiska resultat. På andra institutioner sammanfaller det formella chefskapet och det akademiska ledarskapet i samma person utifrån personlig lämplighet för båda rollerna. I de starkaste miljöerna jag känner till arbetar professorerna bra i lag och inte bara var och en för sig.
Peter Högberg
Rektor
Academic leadership
The Quality and Impact (KoN2018) evaluation highlights the importance of academic leadership. In some cases, it was said to be inadequate, while active and commendable in others. Other evaluations, such as Uppsala University’s KoF17, include similar observations.
But what does academic leadership really mean and what does it include? The answers are neither simple nor obvious. Organisational psychologist Anders Risling says it’s rather a case of leadership within academia that is the issue. Experts also make a distinction between managers and leaders, and it is an important one. Naturally, efficient and good managers are essential. There are a multitude of books and courses related to being a manager. When it comes to leadership, the range is smaller, especially in regard to academic leadership within academia.
The key issue when it comes to leadership is how we consider academia to be working and how we want it to develop. Academia has been an extremely excluding environment. Above all, for centuries, women were excluded from studying, taking doctorates and build a career within the university field. Some traces of this remain, at least in certain parts of academia. It must become more actively inclusive!
But academic leadership must also promote the quest for new knowledge in research and first- and second-cycle discussions on knowledge with and among students. A couple of years ago, when I asked SLU’s Council of Researchers to identify the most important things for a good research environment, the scientific discussion was most concentrated. Andrew Casson (see his book in Swedish, Högskolans ansvar) describes seminars as higher levels of first-cycle education than lectures. In view of this, I want to emphasise pluralism as key in these contexts; an environment dominated by a strong individual rarely promotes broad scientific dialogue.
Of course, academic leadership must stimulate individuals, but also their cooperation when creating new knowledge. The article Satsa hellre på forskningsmiljön än individen (Invest in the research environment rather than the individual – only available in Swedish) in the Swedish Research Council’s web magazine Curie, written by Per Gyberg, describes an ideal state where creative environments originate when an operational perspective is put before individualism, while loyalty to a joint higher academic objective comes before bureaucratic instrumentalism.
In reality, this becomes complicated due to the flow of different people and personalities within a group and department. However, academic leaders must keep trying to promote strong development of both individuals and environments, and lead discussions on operational visions.
Consequently, this more or less clear multidimensional academic landscape has great need for leadership. Naturally, it is the head of department’s responsibility, but a wise head supports department professors in their leadership. At a comprehensive level, SLU’s line organisation lacks clarity in regard to the relation between heads of department and professors, since it does not describe how the heads should approach and utilise the professors’ expertise.
On the other hand, exciting developments are happening at several departments where more structured cooperation has been formed between the formal managerial line (head of department) and academic leaders. At these departments, the head of department works with academic leaders using clear assignment descriptions in a formalised matrix approach in order to – using different perspectives and skills – take joint responsibility for the department’s development and future, not least in regard to research and education. The department management group is a natural hub for this type of cooperation.
The outlook at these departments is that formal line managers and academic leaders need to complement each other to achieve good academic results. At other departments, formal managers and academic leaders are the same person, based on that individual’s suitability for both roles. In the strongest environments I know, professors work well in teams, not just alone.
Peter Högberg
Vice-Chancellor