Om Prorektor Torbjörn von Schantz

SLU:s prorektor Torbjörn von Schantz. Före 1/1 2013 skrevs inläggen av prorektor Lena Andersson-Eklund.

Rolig och stimulerande tid på SLU!

I går beslutade regeringen att utse mig till rektor för Lunds universitet från den 1 januari 2015.

Jag skall inte sticka under stol med att det skall bli skönt att vara hemma hos familjen på” heltid” igen. Och jag ser självklart också fram emot den stora utmaningen att ta tag i ledningen för mitt gamla hemuniversitet!

Men just nu vill jag framhålla hur roligt och stimulerande det har varit att jobba på SLU. Jag har aldrig ångrat att jag tog jobbet. Jag har fått många goa arbetskamrater här, och jag har träffat många människor på SLU som jag både respekterar och beundrar. Jag har inte haft tråkigt en sekund, och de utmaningar som vi i ledningen har arbetat med i Framtidens SLU har varit väldigt stimulerande och berikande. Så här i efterhand undrar jag om det inte kan vara så att min tid som prorektor för SLU bidrog till att jag fick jobbet i Lund?

Krävande att leda

Universitet och högskolor är fyllda av välutbildade, intelligenta, självständiga och ständigt ifrågasättande medarbetare och det gör ledningsuppdrag inom akademin extra fängslande – och krävande. Den kritiska andan är minst lika välutvecklad på SLU som på andra lärosäten. Men det finns en viktig skillnad. Nämligen den att här har jag aldrig upplevt att kritiken varit personlig, trots att jag själv flera gånger bokstavligen har stått mitt i kritikerstormens öga. Detta bidrar säkert till att det är högt i tak på SLU, vilket jag tror är en viktig förutsättning för ett vitalt och dynamiskt lärosäte.

Min tid här har också lärt mig hur viktigt det är för universiteten med en väl utvecklad samverkan med omgivande samhälle. Här har SLU en särställning i landet som är mycket viktig att ta till vara och utveckla.

Universitetet skall snart utse en ny rektor. Jag tillåter mig att hoppas att det blir en person som kan fortsätta att utveckla SLU:s grundläggande ideologi att ”utveckla kunskapen om de biologiska naturresurserna och människans förvaltning och hållbara nyttjande av dessa”; en person som kan se legitimiteten både i bevarandebiologin och i produktionsbiologin; en person som kan förena kraften och kreativiteten som genereras i målkonflikterna mellan förespråkarna för, å ena sidan, ”förvaltning” och, å andra sidan, ”nyttjande”; en person som kan se betydelsen av det helhetsperspektiv som SLU:s samlade kompetens ger. Bland svenska lärosäten har SLU unika förutsättningar att ge sig i kast med de stora framtidsfrågorna.

Lycka till!

 

Torbjörn von Schantz

Prorektor för SLU, tillträdande rektor för Lunds universitet

Agro-vadå?

Våra yrkesutbildningar är en central del av SLU:s identitet. Vi är det enda universitetet som ger dessa utbildningar i Sverige. Det är därför viktigt att vi tillsammans hjälps åt att stärka bilden av varumärket, innehållet och målen med dessa utbildningar.

Precis efter sommaren stötte jag ihop med frånträdande och tillträdande SLUSS-ordförande. Båda, som snart är klara agronomer, berättade att man funderade på att anordna ett möte med temat ”Vad är en agronom?”. Anledningen är att varken agronomistudenter eller eventuella, blivande sådana, känner en tydlig yrkesidentitet eller förstår vad en agronom är, eller kan bidra med. Nu arbetar kåren med att öka kännedomen om utbildningens möjligheter och relevans.

 När jag inte tillhörde SLU var jag rätt klar över vid vilken fakultet de olika yrkesutbildningarna var placerade. Men inte över vem som var huvudman för agronomutbildningen!

En av tankarna med Framtidens SLU är ju att stärka vår identitet som ett ledande sektorsuniversitet. Ett av de förslag som organisationsutredningen lämnade hösten 2012 var att den jordbruksrelaterade forskningen skulle samlas under fakulteten i Alnarp, medan dåvarande NL-fakulteten huvudsakligen skulle forska inom miljö- och biovetenskaper. Nu blev det inte så. Viktiga skäl var att vi inte ville skilja miljöforskningen från produktionsforskningen inom jordbruket, och att NL-fakulteten skulle ansvara för åtminstone en av våra stora yrkesutbildningar, agronomutbildningen (inriktningar ekonomi, livsmedel, landsbygdsutveckling eller mark/växt).

En följd av det blev att rektor inrättade ”Programnämnden för utbildning inom naturresurser och jordbruk” med ansvar för dessa agronomutbildningar. Nämnden bemannas med fyra representanter (inkl. ordf.) från NJ, och en representant från vardera av de andra tre fakulteterna. Rektor inrättade också ”Programnämnden för utbildning inom veterinärmedicin och husdjur” som bl.a. ansvarar för utbildningen av husdjursagronomer. I denna finns också tre lärare/forskare (inkl. ordf.) från VH och en representant från NJ.

Utbildningsnämnden har nu startat en viktig utredning om upplägget och innehållet i agronomprogrammen. Jag tycker det är viktigt att samtliga fakulteter som alltså är delansvariga för agronomutbildningarna, nu hjälper de huvudansvariga programnämnderna att lyfta fram en tydligare bild av vad en agronom är, och var utbildningarna ges. Så slipper vi kanske frågan i framtiden: Agro-Vadå?

 Torbjörn von Schantz

Prorektor

SLU och MAX IV – ett framtida radarpar!

Redan idag är SLU den tredje största brukaren av MAX-laboratoriet i Lund bland svenska universitet. Likväl måste vi i framtiden utöka vårt nyttjande av de unika forskningsresurser som öppnar sig inom MAX IV.

 Den 18 juni kommer ledningen och personal från MAX IV till SLU i Ultuna för att presentera de möjligheter som snart erbjuds vid den nya forskningsanläggningen och hur våra forskare skall kunna utnyttja och arbeta vid anläggningen. Några forskare som redan i dag utnyttjar MAX-anläggningen, kommer att presentera några av sina projekt.

 Det finns stora möjligheter för de forskare som i dag inte utnyttjar MAXlab, eller inser synkrotonljusets potential, att på ett avgörande sätt kunna utveckla den egna forskningens kvalitet och konkurrenskraft. Ett viktigt syfte med mötet är att informera om och förhoppningsvis väcka intresset för synkrotonljusbaserade analysmetoder som gör det möjligt att t.ex. visualisera strukturer hos djur- och växtdelar och markpartiklar till en nivå som inte är möjlig med konventionell spektroskopi, och att kunna bestämma elementarsammansättningen hos submikrometer stora objekt. Det svenska forskningssamhället kommer att avsätta stora resurser för uppbyggnad och drift av bl.a. MAX IV. Det bästa sättet att få del av dessa resurser är att använda dem, eftersom nyttjandet är kostnadsfritt. Samtidigt får man tillgång till instrumentering som tillåter forskning i den absoluta fronten.

 Mötet kommer att hållas i Sal F i Undervisningshuset, Ultuna, den 18 juni mellan 9.00 och 16.00. Boka redan nu, för mer detaljer se kalendariet. Mötet kommer att sändas via video till de campus som så önskar.

 Det är viktigt att höja SLU:s kompetens inom de forskningsområden som stöds av den nya MAX IV-anläggningen. Förhoppningsvis kommer vi framöver att kunna avsätta gemensamma medel för att bredda användandet av teknikerna, och stödja och stimulera nya användare. Tanken är att dessa medel ska fördelas av den nytillsatta arbetsgrupp som skall hantera SLU:s interna infrastruktursatsningar. Gruppen som har sitt första sammanträde i dagarna är bemannad av Beatrix Alsanius, Kristina Dahlborn, Thomas Moritz och Ingmar Persson med mig som sammankallande och ordförande. Gruppen stöds administrativt av Jon Kennedy och Boel Åström.

 Torbjörn von Schantz

prorektor

Ledarutveckling med det bästa av två system

För att stärka linjeorganisationen i kölvattnet av Framtidens SLU har vi sjösatt en omfattande insats för att utveckla organisationens ledningsgrupper. Insatsen inleddes i fjol med rektors ledningsråd, och fortsätter under 2014-2015 med alla ledningsgrupper på fakultets- och institutionsnivå. Alla fakulteter och institutioner ska ha en ledningsgrupp som genomgått en utvecklingsinsats vid utgången av 2015.

Förutom att stärka linjeorganisationen och det strategiska ledarskapet, ska detta lägga en grund för delaktighet och transparens, levandegöra SLU:s värdegrund och skapa ett gott samarbetsklimat. Samtidigt som vi stärker linjeorganisationen vill vi bevara den mer traditionellt kollegialt ledda organisationen, där dekaner och prefekter nomineras av kollegor. Vi vill alltså kombinera de positiva delarna av båda typerna av ledningskultur (beslutskraften i en linjeorganisation och legitimiteten i det kollegiala), så att chefer och ledningsgrupper skall kunna hantera de krävande prioriteringar som måste göras för att utveckla SLU som ett ledande universitet. Här är ledningsgruppsutveckling en förutsättning för nå önskat resultat.

 Gruppen för hållbart akademiskt ledarskap (GHAL) har fått ´rektors uppdrag att genomföra de enskilda utvecklingsinsatserna. Dessa kommer att skräddarsys med utgångspunkt i ett samtal mellan dekan/prefekt och representant från GHAL. Samtal med dekanerna är genomförda och några institutioner är redan i gång med utvecklingsarbetet. I samband med lokala prefektmöten och det stora prefektmötet den 20 mars kommer satsningen att presenteras och diskuteras. Men redan nu kan den som vill höra av sig till GHAL, och boka in tid för ett första samtal. Kontaktpersoner är ledarutvecklare Eva Jeppson-Eldrot och David Beskow.

Torbjörn von Schantz

Slutet på början

Det känns onekligen som att vi börjar närma oss slutet på inledningen av ”Framtidens SLU”.

De fakultetsgemensamma institutionerna (FGI) börjar ta form, de sista kompletterande besluten om överföring av personal och fakultetsmedel mellan fakulteterna är på gång, möten för att ta fram lämpliga samarbetsformer mellan prefekterna för FGI och de berörda dekanerna har inletts. Styrelsen har beslutat om finansieringen av stimulansmedel för FGI (totalt sju miljoner av gemensamma medel per år i fyra år) och för de tre fakultetsgemensamma ämnesområdena (växtskydd, växtförädling och odlingssystem) (totalt tre miljoner per område och år under sex år varav hälften är gemensamma medel). Universitetsstyrelsen har också beslutat hur organisationen ska se ut inom grundutbildningen med en central utbildningsnämnd och fyra programnämnder. Arbetet med det framtida utbildningsutbudet pågår för fullt.

Men mycket arbete återstår för att göra SLU till det internationella toppuniversitet inom den gröna sektorn som vi har alla möjligheter att bli. För att tydliggöra uppdelningen i verksamhetsområden mellan fakulteterna har de olika fakulteterna givits tydligare uppdrag och två av fakulteterna får från årsskiftet nya benämningar. Denna fakultetsindelning baserad på verksamhetsområden får inte, som vissa befarar, verka cementerade för SLU i dess gamla form med de olika högskolor vars sammanslagning en gång bildade SLU. Därför måste fakultetsledningarna nu tillsammans med rektors ledningsråd planera och föreslå vilka satsningar som SLU måste göra för att ta en nationellt och globalt ledande roll att utveckla kunskapen om de biologiska naturresurserna och hur samhället på bästa sätt skall förvalta och hushålla med planetens naturresurser.

Vi har nu börjat ett gemensamt ansvarstagande genom att avsätta de ovan nämnda stimulansmedlen till fakultetsgemensamma institutioner och till fakultetsgemensamma ämnesområden. Men detta är bara en blygsam start på de gemensamma satsningar som måste göras för att nå SLU:s fulla potential. Själv tror jag, till exempel, att vi inledningsvis måste avsätta medel till rekryteringen av unga framgångsrika forskare och lärare inom strategiskt viktiga ämnesområden och ge dessa personer ordentliga medel att utveckla verksamheterna. Här får ledningarna på alla nivåer ta ett gemensamt ansvar, dels för de prioriteringar som bedöms ha största effekt på den vetenskapliga excellensen inom SLU:s hela ansvarsområde, och dels för de nedprioriteringar som skall göras för att skapa utrymme för de nya satsningarna. Vi kommer inte alltid att vara överens men det är viktigt att diskussionerna sker i en öppen och lyssnande anda.

Jag kommer därmed in på ett av de arbeten som nu återstår inom Framtidens SLU, nämligen att utveckla de ledningsgrupper som framöver skall finnas runt prefekterna och dekanerna. För att framgångsrikt kunna möta de framtida utmaningarna tror vi att det är det viktigt att vi förändrar vårt interna ledarskap. En prefekt eller dekan skall naturligtvis kunna företräda sin institutions eller fakultets intressen men samma personer måste också kunna ta ansvar för vad som är bäst för fakulteten eller hela universitetet. Genom att aktivt ha deltagit i diskussionen före beslut blir det också lättare för prefekten eller dekanen att ta ansvar för besluten inför sina medarbetare. Andra bra effekter med ledningsgrupper är att prefekten eller dekanen får stöd i sitt beslutsfattande efter ingående diskussioner där olika perspektiv och argument har prövats mot varandra – detta leder naturligtvis till högre kvalitet i de beslut som slutligen fattas. Det är av avgörande betydelse att prefekter och dekaner känner sig delaktiga i arbetet och stolta över att vara med och forma Framtidens SLU.

Slutet på början av projektet ”Framtidens SLU” innebär att vi nu har beslutat om nödvändiga organisatoriska förändringar. Nästa steg blir att vi förändrar ledningskulturen till en mer kollektiv anda. Jag hoppas framöver också att alla viktiga beslut fattas i ljuset av vad som är bäst för SLU:s grundläggande verksamhetsidé, nämligen att utveckla kunskapen om de biologiska naturresurserna och människans förvaltning och hållbara nyttjande av dessa.

Torbjörn von Schantz

Kollegialt – men förtydligat – ledaruppdrag

Förstärkt ledarskap är en av hörnstenarna i det Framtida SLU som fortsätter att ta form efter det att styrelsen vid junimötet lagt fast kursen. Kontrakt och ledarutveckling är några av hörnstenarna. Samtidigt fortsätter arbetet med att förverkliga de fakultetsgemensamma institutionerna, och alla utbildningsfrågor. Läs mer här nedanför, och på sidorna om Framtidens SLU.

Det finns många styrkor med det akademiska kollegiala ledarskapet, dvs. där medarbetarna nominerar bl.a. prefekter och dekaner. Den viktigaste att den operativa ledningen därigenom får största möjliga förankring och förtroende i verksamheten. Vi rekryterar då också de beslutsfattare och ledare som genom sin ämneskunskap är bäst skickade att göra prioriteringar inom forskning och utbildning.

Men det finns även avigsidor med det kollegiala ledarskapet. Universitet och högskolor kritiseras t ex. för trögrörliga beslutssystem, och för en oförmåga att fatta obekväma beslut.

Beslutet om vår framtida organisation som styrelsen tog på junimötet, innebär att vi behåller det kollegiala ledningssystemet vid SLU. Men styrelsebeslutet innebär också att en tydligare besluts- och ansvarslinje ska skapas. Detta uppnår vi dels genom att utveckla ledningsgrupper på varje beslutsnivå. Arbetsformerna inom rektors ledningsråd har utmejslats under våren med hjälp av våra egna ledarskapsutvecklare och externt konsultstöd. Detta arbete fortsätter senare i höst och under hela nästa år med utveckling av ledningsgrupperna runt dekaner och prefekter.

”Kontrakt”och framtidsfrågor

För att ytterligare stärka beslutslinjen och förtydliga roll- och ansvarsfördelning, så kommer rektor under hösten att göra skriftliga överenskommelser med dekanerna. Där förtydligas undertecknarnas uppdrag, ansvar, särskilda åtaganden och befogenheter. Liknande överenskommelser kommer också att göras mellan dekanerna och prefekterna. En viktig framgångsfaktor i den framtida organisationen blir samspelet mellan dekanerna och prefekterna.

Dekanernas viktiga uppdrag är nu att fastställa fakultetstillhörighet för personalen inom de fakultetsgemensamma institutionerna, inför diskussion i ledningsråd och senare beslut av rektor. Arbetet har redan inletts, och ska MBL-förhandlas i slutet av september. Dekanerna kommer också att leda arbetet med att prioritera hur de stimulansmedel som avsätts till fakultetsgemensamma institutioner ska användas. Andra viktiga frågor är hur arbetet med de fakultetsgemensamma ämnesområdena (växtskydd, växtförädling och odlingssystem) ska organiseras, och vilket finansiellt stöd som ska ges. Allt i enlighet med de beslut som SLUs styrelse tog i juni.

Framtidens SLU i ny fas

Inom kort kommer dekanerna, tillsammans med projektledningen för Framtidens SLU, att bjuda in fakultetsdirektörer, berörda prefekter och administrativa chefer till ett introduktionsmöte och en dialog om hur vi på bästa sätt skall lägga upp arbetet med övergången till de fakultetsgemensamma institutionerna.

Framtidens SLU går alltså nu in i en ny fas, där styrelsens beslut om den framtida organisationen ska genomföras. Förutom de projekt som nämns ovan pågår nu ett intensivt arbete med anpassningar av utbildningens styrning, utbildningsutbud och harmoniseringen av, t.ex., anslagsfördelning och OH-kostnader.

Det mesta ska vara klart till årsskiftet då den nya organisationen ska vara på plats. Förändringarna inom utbildningsutbudet och grundutbildningens finansiering kommer dock inte att vara fullt genomförda förrän 2015.

Torbjörn von Schantz

Förändringsprocess i öppenhet och tillit

Förändringsarbetet ”Framtidens SLU” har sin utgångspunkt i, bl.a., de två rapporter som avlämnades i höstas, dels ”Study of SLU’s Organization and Structure” och dels ”On the Education at SLU”. I den förstnämnda rapporten konstaterar författarna:

“SLU faces three major challenges: To make the university community and its stakeholders experience the university as “One SLU”, to cope with the fact that SLU is a multi-campus university, and to develop a strategy for cross-university collaboration. In order to realize its full potential, SLU has to function as one university rather than a number of separate organizational entities and locations”.

Framtidens SLU skall leda till ett gränsöverskridande och konkurrenskraftigt universitet vars unika betydelse för de gröna sektorerna bejakas av det omgivande samhället. I ett stort gränsöverskridande universitet med hög kvalitet i alla dess delar måste fakulteternas strukturer dels möjliggöra ett överlapp i forskning och undervisning, och dels samtidigt underlätta strategiska prioriteringar i en tydlig beslutslinje. Det är en stor utmaning och ett mycket komplext arbete att uppnå denna förändring med minsta möjliga störning av den pågående verksamheten. Arbetet ställer stora krav på tydlighet, öppenhet, lyhördhet och, inte minst, ömsesidig tillit.

Projektet bygger dessutom på flera andra förändringar – ledarskap, styrning och innehåll av utbildningarna och ett enhetligt internt finansieringssystem – som var och en är av stor betydelse för att uppnå en framgångsrik utveckling. Hela projektets bakgrund, upplägg, tidsplan, frågor och svar finns redovisat på medarbetarwebben.

“SLU should adjust its governance structure in order to create strong line-management with the ability to make strategic decisions that will move the university forward”. (Study of SLU’s Organization and Structure)

Jag vill här mycket kort beskriva hur vi tänkt vad gäller beslutslinje, fakultetsstruktur och fakultetsgemensamma institutioner.

Den fakultetsindelning som vi har idag, som är mer eller mindre baserad på orterna, har bidragit till förhållanden som kritiseras i organisationsrapporten, nämligen en oförmåga att göra rationella prioriteringar och en uppdelning av SLU i olika mer eller mindre geografiskt och organisatoriskt separerade enheter. Vi är många som uppfattar att ortsuppdelningen inte resulterat i några synergieffekter. I stället har den vissa fall bidragit till dubbleringar och en ogynnsam intern konkurrens med interna motsättningar där SLU:s statsanslag späds ut på flera mindre och suboptimala verksamheter istället för sammanhållna och välfinansierade verksamheter.

För att uppnå en beslutslinje som kan göra verksamhetsnära strategiska prioriteringar så anser vi i rektors ledningsråd att universitetet i nuläget måste vara indelat i fakulteter. SLU består idag av ett fyrtiotal institutioner och centra. Det går helt enkelt inte att leda universitetet om rektor skulle ha en direkt dialog med fyrtio prefekter. Det måste i dagsläget finnas en nivå mellan rektor och institutionerna – dvs. fakulteter.

Verksamhetsområden

Vi har valt att föreslå att fakulteterna skall indelas efter olika verksamhetsområden; skog, veterinärmedicin och husdjur, landskap och trädgård samt jordbruk. Vi anser att vi med denna lösning möjliggör bästa möjliga rådighet över prioriteringar inom ett någorlunda väl definierat ansvarsområde – med mindre genomgripande förändringar och med mindre negativa sidoeffekter än vad alternativa lösningar skulle leda till. Denna lösning tillmötesgår också de förutsättningar vi haft under arbetet. Till exempel att vi skall ha dekaner i Alnarp, Ultuna och Umeå och att vi skall nå en ökad samverkan mellan tillämpad och grundläggande forskning.

Indelning i vetenskapsområden, t.ex. biologi, veterinärmedicin, kemi, samhällsvetenskap, teknik, etc., bedömer vi som mindre optimal. Detta eftersom uppdelningen skulle bli mer genomgripande, medföra långt fler fakulteter, samtidigt som vi inte skull stärka beslutslinjen eller den interna och externa bilden av SLU som ett tydligt sektorsuniversitet.

En fakultetsuppdelning i de verksamhetsområden som vi nu föreslår kan inte bli helt perfekt, t.ex. så är uppdelning mellan trädgård och jordbruk till delar artificiell. Vi föreslår därför att både fakulteten för jordbruk och fakulteten för landskap och trädgård även på lång sikt skall ha ett gemensamt ansvar för forskning inom växtförädling och växtskydd inom både jordbruk och trädgård.

Gränsöverskridande

Vi vill också att den framtida organisationen skall underlätta gränsöverskridande verksamhet. Tvärgående forsknings- och samverkanplattformar är viktiga och skall utvecklas. Vi ser också de institutioner som enligt vårt förslag kommer att tillhöra mer än en fakultet som extra viktiga miljöer för SLUs framtida utveckling. Vi kommer därför att satsa särskilda medel på dessa institutioner för att stimulera deras utveckling. Institutioner med uppdrag från mer än en fakultet ska bibehållas i sin intakta sammanhållna miljö. Samtidigt som verksamheten inom dessa institutioner korsbefruktar flera fakulteter bidrar dessa institutioner också till att bygga broar mellan SLUs olika campus, och fakulteter, vilket därmed också bidrar till att bygga ETT SLU.

Mycket av den kritik jag mött är baserad på farhågor att förslaget med institutioner som ska ingå i två eller flera fakulteter är grundat på fakulteternas vilja att framöver flytta delar av dessa institutioner från den ena orten till den andra, så är absolut inte fallet. Det föreligger inga kort- eller långsiktiga planer på att all SLU-forskning inom, t.ex., skog skall lokaliseras till Umeå – en sådan agenda skulle verka rakt emot våra mål. Vi vill att fakulteternas verksamheter i så stor utsträckning som möjligt skall finnas på alla SLUs campus.

Det finns en oro att institutioner som ingår i mer än en fakultet kommer att belastas med en utökad administration. Vi kommer snarast att inleda möten och diskussioner med berörda prefekter, fakultetsdirektörer och dekaner för att identifiera och minimera befarade merarbeten på grund av dubbel (i ett fall tredubbel) fakultetstillhörighet.

Det är vår förhoppning att vi i Framtidens SLU skall omvandla våra olikheter, vår diversitet och att vi finns på flera campus till en ren styrka, där vi tillsammans skapar något som är större än delarna var för sig.

Torbjörn von Schantz

Inte splittring utan kraftsamling!

SLU:s forskning och utbildning rör världens viktigaste utmaningar för framtiden; livsmedels-och råvaruförsörjning samt miljö- och klimatförändringar. Dessa frågor engagerar allt fler universitet i dag. För att vi ska behålla en tätposition krävs en kraftsamling.

Vid mina möten med prefekter och medarbetare, och i brev till universitetsledningen och styrelsen, vill många behålla den nuvarande fakultetsindelningen. Man är orolig för att väl fungerande institutioner eller kluster kommer att splittras med en ny eller delad fakultetstillhörighet.

En ny fakultetsorganisation kommer inte att medföra att nuvarande institutioner eller centra splittras. Framtidens SLU syftar till det motsatta, nämligen till att ÖKA möjligheterna till intern samverkan. Vi vill ytterligare stärka SLU:s forskning och utbildning, bl.a. genom att minimera interna hinder för samarbeten.

En viktig förutsättning för ETT SLU är att vi motverkar splittringen mellan campus och fakulteteter.  Men också att vi främjar och stöder de institutioner eller kluster som tillhör mer än en fakultet, som finns på mer än en ort, eller som har sin fakultetsledning på en annan ort. Dessa enheter är viktiga hörnstenar för att bygga ett starkt framtida SLU. Här behövs det därför, enligt min mening, extra stimulansmedel. Det är också viktigt att universitetet ger ordentligt finansiellt stöd åt sådana fakultets- och campusövergripande forskningssatsningar som föreslås av gruppen som studerat SLU:s organisation och struktur.

Det krävs också ett nytt ledarskap. Om vi får fakultetsgemensamma institutioner så är det inte prefekterna på dessa institutioner som skall resa mellan dekaner, fakultetsledningar och campus! Utan här måste dekanerna tillsammans regelbundet möta sina gemensamma prefekter och i samverkan enas om finansiering av ny infrastruktur, nya tjänster etc. Eventuella skiljaktigheter får lösas i ledningsrådet, i samråd med dekanerna.

En ny fakultetsindelning skall stödja tydligare prioriteringar inom universitetets olika verksamhetsområden. Ingen fakultetsindelning kan i det här sammanhanget bli helt perfekt. Här kan de  fakultetsgemensamma enheterna stå för överlappet mellan fakulteterna, och därmed utgöra viktiga centra för nya fakultetsövergripande satsningar.

Kan vi sen också få en fakultetsindelning som både internt och externt bejakar SLU:s unika sektorsroll inom svensk forskning och utbildning så blir det här väldigt bra.

Torbjörn von Schantz

 

Det nödvändiga förändringsarbetet

SLU är ett framträdande och framgångsrikt universitet. Jag är stolt över att vara en del av SLU och det är ett privilegium att som ny prorektor få vara projektledare för det viktiga och nödvändiga förändringsarbete som vi nu står inför.

För mig som kommer utifrån är det uppenbart att vi på SLU måste fortsätta värna om det som är unikt för oss i högskolesverige. Framförallt är SLU ett sektorsuniversitet med fokus på verksamheter av betydelse för många stora sektorer inom det svenska samhället som är direkta mottagare av vår forskning, våra analyser och våra programutbildningar. Jag vet av lång erfarenhet att en stark sektorsforskning måste gå hand i hand med en stark grundforskning.

Det andra som är unikt för SLU är våra yrkesutbildningar med stark anknytning till naturresurser. Även här är en stark sektors- och grundforskning en förutsättning för SLUs verksamhet i framtiden.

Huvudskälen för den nu förestående omorganisationen har konkretiserats i två utredningar som presenterades i höstas.

  • SLU måste ha en fakultetsorganisation som medför att varje fakultet äger sitt verksamhetsområde. Detta för att fakulteterna ska kunna fatta strategiska beslut, om t.ex. utveckling eller avveckling av forskningsinriktningar, utan att detta hindras av konkurrens eller motstridiga uppfattningar från andra fakulteter eller annan intern splittring.
  • Den nya organisationen måste samtidigt inbjuda till intern samverkan. SLUs administrativa rutiner måste därför harmoniseras. Samstämmiga modeller för finansiering av tjänster, forskningsverksamhet, lokaler och undervisning är viktiga förutsättningar för hög rörlighet mellan institutioner och fakulteter.
  • SLU måste ändra styrningen och ledningen av utbildningarna. Detta så att ansvaret för utbildningsmål och utbildningsplaner går hand i hand med det ekonomiska ansvaret och där programmen utgår från tydliga utbildningsmål och inte från enskilda kursmål. Speciellt viktig här är att den nya utbildningsorganisationen bidrar till att knyta grundutbildningen närmare forskningen, vilket är en grundval för ett modernt lärosäte.
  • Ledningsstrukturen inom SLU måste ändras så att vi får en tydligare ansvars- och beslutslinje i ledningen från institutionsnivå till universitetsnivå. Det är viktigt för att vi inom SLU skall kunna fatta de strategiska beslut som behövs för att vi skall kvarstå som ETT dynamiskt och framåtsträvande sektorsuniversitet.

I de flesta fall finns det redan ledningsgrupper eller ledningsråd runt rektor, dekanerna och prefekterna, men vi vill nu utveckla dessa grupper så att skilda åsikter på ett positivt sätt tas till vara för att finna de bästa lösningarna och där argument för och emot kan användas i det förankringsarbete som behövs för att få den nya organisationen på plats. Tanken är att denna ledningslinje skall bli en kanal för idéer och förslag både från rektors ledningsråd till institutionerna och från institutionerna till rektor. Här kommer prefekter och dekaner att vara viktiga för att föra diskussionen vidare i bägge riktningarna. Alla kommer inte få som man vill men det är viktigt att alla kan göra sin röst eller sina idéer hörda och dessutom få argumenten för att det inte alltid blev som man själv önskade.

Jag ser det som en tillgång att vi i detta läge har hårda deadlines att följa. Diskussionen om SLUs organisation har pågått länge internt och vi kan inte längre skjuta upp besluten till morgondagen. Styrelsen skall fatta beslut om den nya organisationen i juni och i januari 2014 skall vi börja jobba i framtidens SLU.

Målet är ETT SLU där medarbetarna får energi och arbetsglädje från organisationen och från känslan av att tillhöra samma universitet.

Torbjörn von Schantz

Dina synpunkter på betygsfrågan?

Den här gången vill jag ställa några frågor till dig som är student eller lärare på SLU:

  • Har du upplevt problem med att utländska universitet inte godtar betyg som inte satts enligt ett sjugradigt system?
  • Har det i så fall handlat om att inte få tillgodoräkna kurser eller kandidatexamen, eller har det handlat om problem när man diskuterar samarbets- eller utbytesavtal?
  • Hur stort är problemet?

Den svenska Bolognaexpertgruppen planerar ett seminarium som handlar om betygssystem i relation till studentmobilitet – och vi vill gärna ta del av olika erfarenheter. Skicka gärna synpunkter i kommentarsrutan nedanför, eller på min e-mail. 🙂

Bakgrund: De så kallade ECTS-betygen (A-Fx) utvecklades som en del i Bolognasamarbetet där tanken var att det lokala betyget skulle kunna kommuniceras och översättas någorlunda jämförbart internationellt. I praktiken har utvecklats en praxis där ECTS-betyg används målrelaterat vid vissa universitet och dessutom har flera länder infört skalan generellt. Det här var inte syftet från början och därför tog EU-kommissionen bort ECTS-betygen och lanserade i stället ECTS-Grading-Table, dvs överföringsnycklar kopplade till kurserna. Det har visat sig att detta system inte är tillräckligt känt och inte alltid godtas internationellt, vilket kan leda till problem med tillgodoräknande och avtal.

Vid SLU används en fyrgradig målrelaterad betygsskala från och med läsåret 2008/09 för de allra flesta kurserna och utbildningsprogrammen. Till betygsdokumenten bifogas en överföringsnyckel mellan den fyrgradiga skalan och ECTS-skalan:
5: Pass with Distinction = A and B,
4: Pass with Credit = C,
3: Pass = D and E
U: Fail = F and Fx

Inresande utbytesstudenter har rätt att få sina betyg direkt enligt den sjugradiga ECTS-skalan genom en överföring från den fyrgradiga skalan, så att de med bäst resultat inom betygsintervallet för 5:a får A, övriga B osv.

Bidra alltså till diskussionen, kom med bloggkommentar eller e-post direkt till Lena.Andersson-Eklund@slu.se.

Lena Andersson-Eklund