Författare: Prorektor Torbjörn von Schantz

För att stärka linjeorganisationen i kölvattnet av Framtidens SLU har vi sjösatt en omfattande insats för att utveckla organisationens ledningsgrupper. Insatsen inleddes i fjol med rektors ledningsråd, och fortsätter under 2014-2015 med alla ledningsgrupper på fakultets- och institutionsnivå. Alla fakulteter och institutioner ska ha en ledningsgrupp som genomgått en utvecklingsinsats vid utgången av 2015.

Förutom att stärka linjeorganisationen och det strategiska ledarskapet, ska detta lägga en grund för delaktighet och transparens, levandegöra SLU:s värdegrund och skapa ett gott samarbetsklimat. Samtidigt som vi stärker linjeorganisationen vill vi bevara den mer traditionellt kollegialt ledda organisationen, där dekaner och prefekter nomineras av kollegor. Vi vill alltså kombinera de positiva delarna av båda typerna av ledningskultur (beslutskraften i en linjeorganisation och legitimiteten i det kollegiala), så att chefer och ledningsgrupper skall kunna hantera de krävande prioriteringar som måste göras för att utveckla SLU som ett ledande universitet. Här är ledningsgruppsutveckling en förutsättning för nå önskat resultat.

 Gruppen för hållbart akademiskt ledarskap (GHAL) har fått ´rektors uppdrag att genomföra de enskilda utvecklingsinsatserna. Dessa kommer att skräddarsys med utgångspunkt i ett samtal mellan dekan/prefekt och representant från GHAL. Samtal med dekanerna är genomförda och några institutioner är redan i gång med utvecklingsarbetet. I samband med lokala prefektmöten och det stora prefektmötet den 20 mars kommer satsningen att presenteras och diskuteras. Men redan nu kan den som vill höra av sig till GHAL, och boka in tid för ett första samtal. Kontaktpersoner är ledarutvecklare Eva Jeppson-Eldrot och David Beskow.

Torbjörn von Schantz

Det känns onekligen som att vi börjar närma oss slutet på inledningen av ”Framtidens SLU”.

De fakultetsgemensamma institutionerna (FGI) börjar ta form, de sista kompletterande besluten om överföring av personal och fakultetsmedel mellan fakulteterna är på gång, möten för att ta fram lämpliga samarbetsformer mellan prefekterna för FGI och de berörda dekanerna har inletts. Styrelsen har beslutat om finansieringen av stimulansmedel för FGI (totalt sju miljoner av gemensamma medel per år i fyra år) och för de tre fakultetsgemensamma ämnesområdena (växtskydd, växtförädling och odlingssystem) (totalt tre miljoner per område och år under sex år varav hälften är gemensamma medel). Universitetsstyrelsen har också beslutat hur organisationen ska se ut inom grundutbildningen med en central utbildningsnämnd och fyra programnämnder. Arbetet med det framtida utbildningsutbudet pågår för fullt.

Men mycket arbete återstår för att göra SLU till det internationella toppuniversitet inom den gröna sektorn som vi har alla möjligheter att bli. För att tydliggöra uppdelningen i verksamhetsområden mellan fakulteterna har de olika fakulteterna givits tydligare uppdrag och två av fakulteterna får från årsskiftet nya benämningar. Denna fakultetsindelning baserad på verksamhetsområden får inte, som vissa befarar, verka cementerade för SLU i dess gamla form med de olika högskolor vars sammanslagning en gång bildade SLU. Därför måste fakultetsledningarna nu tillsammans med rektors ledningsråd planera och föreslå vilka satsningar som SLU måste göra för att ta en nationellt och globalt ledande roll att utveckla kunskapen om de biologiska naturresurserna och hur samhället på bästa sätt skall förvalta och hushålla med planetens naturresurser.

Vi har nu börjat ett gemensamt ansvarstagande genom att avsätta de ovan nämnda stimulansmedlen till fakultetsgemensamma institutioner och till fakultetsgemensamma ämnesområden. Men detta är bara en blygsam start på de gemensamma satsningar som måste göras för att nå SLU:s fulla potential. Själv tror jag, till exempel, att vi inledningsvis måste avsätta medel till rekryteringen av unga framgångsrika forskare och lärare inom strategiskt viktiga ämnesområden och ge dessa personer ordentliga medel att utveckla verksamheterna. Här får ledningarna på alla nivåer ta ett gemensamt ansvar, dels för de prioriteringar som bedöms ha största effekt på den vetenskapliga excellensen inom SLU:s hela ansvarsområde, och dels för de nedprioriteringar som skall göras för att skapa utrymme för de nya satsningarna. Vi kommer inte alltid att vara överens men det är viktigt att diskussionerna sker i en öppen och lyssnande anda.

Jag kommer därmed in på ett av de arbeten som nu återstår inom Framtidens SLU, nämligen att utveckla de ledningsgrupper som framöver skall finnas runt prefekterna och dekanerna. För att framgångsrikt kunna möta de framtida utmaningarna tror vi att det är det viktigt att vi förändrar vårt interna ledarskap. En prefekt eller dekan skall naturligtvis kunna företräda sin institutions eller fakultets intressen men samma personer måste också kunna ta ansvar för vad som är bäst för fakulteten eller hela universitetet. Genom att aktivt ha deltagit i diskussionen före beslut blir det också lättare för prefekten eller dekanen att ta ansvar för besluten inför sina medarbetare. Andra bra effekter med ledningsgrupper är att prefekten eller dekanen får stöd i sitt beslutsfattande efter ingående diskussioner där olika perspektiv och argument har prövats mot varandra – detta leder naturligtvis till högre kvalitet i de beslut som slutligen fattas. Det är av avgörande betydelse att prefekter och dekaner känner sig delaktiga i arbetet och stolta över att vara med och forma Framtidens SLU.

Slutet på början av projektet ”Framtidens SLU” innebär att vi nu har beslutat om nödvändiga organisatoriska förändringar. Nästa steg blir att vi förändrar ledningskulturen till en mer kollektiv anda. Jag hoppas framöver också att alla viktiga beslut fattas i ljuset av vad som är bäst för SLU:s grundläggande verksamhetsidé, nämligen att utveckla kunskapen om de biologiska naturresurserna och människans förvaltning och hållbara nyttjande av dessa.

Torbjörn von Schantz

Förstärkt ledarskap är en av hörnstenarna i det Framtida SLU som fortsätter att ta form efter det att styrelsen vid junimötet lagt fast kursen. Kontrakt och ledarutveckling är några av hörnstenarna. Samtidigt fortsätter arbetet med att förverkliga de fakultetsgemensamma institutionerna, och alla utbildningsfrågor. Läs mer här nedanför, och på sidorna om Framtidens SLU.

Det finns många styrkor med det akademiska kollegiala ledarskapet, dvs. där medarbetarna nominerar bl.a. prefekter och dekaner. Den viktigaste att den operativa ledningen därigenom får största möjliga förankring och förtroende i verksamheten. Vi rekryterar då också de beslutsfattare och ledare som genom sin ämneskunskap är bäst skickade att göra prioriteringar inom forskning och utbildning.

Men det finns även avigsidor med det kollegiala ledarskapet. Universitet och högskolor kritiseras t ex. för trögrörliga beslutssystem, och för en oförmåga att fatta obekväma beslut.

Beslutet om vår framtida organisation som styrelsen tog på junimötet, innebär att vi behåller det kollegiala ledningssystemet vid SLU. Men styrelsebeslutet innebär också att en tydligare besluts- och ansvarslinje ska skapas. Detta uppnår vi dels genom att utveckla ledningsgrupper på varje beslutsnivå. Arbetsformerna inom rektors ledningsråd har utmejslats under våren med hjälp av våra egna ledarskapsutvecklare och externt konsultstöd. Detta arbete fortsätter senare i höst och under hela nästa år med utveckling av ledningsgrupperna runt dekaner och prefekter.

”Kontrakt”och framtidsfrågor

För att ytterligare stärka beslutslinjen och förtydliga roll- och ansvarsfördelning, så kommer rektor under hösten att göra skriftliga överenskommelser med dekanerna. Där förtydligas undertecknarnas uppdrag, ansvar, särskilda åtaganden och befogenheter. Liknande överenskommelser kommer också att göras mellan dekanerna och prefekterna. En viktig framgångsfaktor i den framtida organisationen blir samspelet mellan dekanerna och prefekterna.

Dekanernas viktiga uppdrag är nu att fastställa fakultetstillhörighet för personalen inom de fakultetsgemensamma institutionerna, inför diskussion i ledningsråd och senare beslut av rektor. Arbetet har redan inletts, och ska MBL-förhandlas i slutet av september. Dekanerna kommer också att leda arbetet med att prioritera hur de stimulansmedel som avsätts till fakultetsgemensamma institutioner ska användas. Andra viktiga frågor är hur arbetet med de fakultetsgemensamma ämnesområdena (växtskydd, växtförädling och odlingssystem) ska organiseras, och vilket finansiellt stöd som ska ges. Allt i enlighet med de beslut som SLUs styrelse tog i juni.

Framtidens SLU i ny fas

Inom kort kommer dekanerna, tillsammans med projektledningen för Framtidens SLU, att bjuda in fakultetsdirektörer, berörda prefekter och administrativa chefer till ett introduktionsmöte och en dialog om hur vi på bästa sätt skall lägga upp arbetet med övergången till de fakultetsgemensamma institutionerna.

Framtidens SLU går alltså nu in i en ny fas, där styrelsens beslut om den framtida organisationen ska genomföras. Förutom de projekt som nämns ovan pågår nu ett intensivt arbete med anpassningar av utbildningens styrning, utbildningsutbud och harmoniseringen av, t.ex., anslagsfördelning och OH-kostnader.

Det mesta ska vara klart till årsskiftet då den nya organisationen ska vara på plats. Förändringarna inom utbildningsutbudet och grundutbildningens finansiering kommer dock inte att vara fullt genomförda förrän 2015.

Torbjörn von Schantz